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La metamorfosis de Telecom:
secretos de un rebranding total

Por: Pablo Corso

El comercial dura 45 segundos. En una sucesión de planos que rotan sobre un eje horizontal, una chica se relaja con la netbook sobre el regazo; un músico crea rodeado de teclados y pantallas; un grupo de amigos activa una app de música en el auto; una pareja incursiona en el mundo cripto. Acompañan los acordes inmortales de "A rodar mi vida", reversionados en clave urbana -reversionados con flow- por las estrellas locales Chita y Ca7riel. "Tu mundo no se queda quieto", advierte la pieza de Landia para la agencia Alegría <ver>. "Nosotros tampoco. Fibertel ahora se llama Personal. Conexión adentro, conexión afuera. Conexión total". A mediados de 2018, cuando el gobierno de Mauricio Macri aprobó la fusión de Telecom con Cablevisión, no solo nacía una de las empresas más grandes del país. También se iniciaba un movimiento sísmico en el ya convulsionado mundo de las comunicaciones y el entretenimiento, dentro y fuera del país. Después de un largo reacomodamiento interno cruzado por la odisea de la pandemia, en octubre del año pasado la compañía estuvo lista para presentar su nueva estrategia de marcas, sostenida en dos pilares: la transformación digital del negocio y la simplificación de la experiencia para los clientes. Con la primera etapa cumplida, ahora empieza el mayor desafío.

La fusión había dejado un legado jugoso pero complejo: seis marcas potentes y de alta visibilidad. Los ejecutivos del nuevo gigante debían diseñar otra arquitectura. Tras una serie de indagaciones profundas sobre las posibilidades de stretching y los potenciales individuales que sumaban al conjunto, se decidió que Cablevisión y Fibertel pasarían a la historia. "Uno de los temores que teníamos se relacionaba con la potencia de las marcas que se estaban dejando de lado, y cómo lo iban a aceptar los clientes", reconoce Silvana Cataldo, gerente senior de Brand Marketing de Telecom Argentina. Pero el research había arrojado que las posibilidades de expansión eran mayores en otro lado. Así, Telecom sería el paraguas institucional y el aliado de negocios para empresas; Personal, la marca de conectividad e innovación; Flow, el punto de encuentro para el entretenimiento.
En este punto se impone otro flashback. "Venimos trabajando con Flow desde hace ocho años; somos parte del equipo que la creó", recuerda Papón Ricciarelli, protagonista clave en esta historia. "En ese momento ya entendíamos que la marca Cablevisión no podía existir en la era del wireless. Teníamos que estar en formato digital". La transformación del producto en marca operaría en el largo plazo. El concepto insignia, la evolución de la tele, era temerario: ver lo que quieras ver en cualquier lugar, en cualquier momento, desde cualquier dispositivo. "El año pasado pusimos la frutilla del postre", plantea el CEO de la agencia DON. No solo se había dado el salto definitivo al digital; Flow debía percibirse como un framework distintivo de contenidos y entretenimiento. Eran tiempos de cosecha: "Cuando empezamos, apuntábamos a los decisores de compra, los young adults. Si hoy sumamos ese mismo grupo a los jóvenes actuales, hablamos del 30% de la población. Ahí está la construcción del activo marcario, lo que más nos quita el sueño".
A nivel general de la compañía, el cambio implicó un proceso de largo aliento. El mandato visual era evidente: modernizar las marcas y dotarlas de una misma identidad. Se buscó transmitir digitalización, dinamismo, simpleza. Puertas adentro, debía haber convencimiento y alineación en los discursos. Después, cambiar facturas, sitios web y redes sociales. Además se necesitaba un despliegue físico sobre 180 puntos de venta, el ploteo de ocho mil móviles y la movilización de cuarenta áreas en la compañía.
En ese momento inicial, la prioridad estuvo en el reemplazo de Fibertel por Personal, el mayor impacto en términos de cantidad de clientes. "Es una marca que en los últimos años estuvo más tranquila, sin tanta comunicación e impulso -recuerda Cataldo-. La relanzamos para volver a ponerla en escena. Era lógico que se adueñara del proceso. Los resultados fueron muy gratificantes: creo que restablecimos el vínculo". Tras el awareness auspicioso, la ejecutiva confirmó una máxima. Las propuestas de valor simples y orgánicas, sin promesas excesivas, siguen funcionando.
Y entonces llegó la pandemia. El plan de transformación que Telecom ya había activado subió, de golpe, a quinta marcha. Hubo una revolución en los hábitos de consumo. Las soluciones digitales se volvieron una necesidad crítica, esenciales para la vida, el trabajo, la educación y el entretenimiento. "De un día para el otro, más de 23 mil empleados tuvimos que sostener a operación a distancia", recuerda Cataldo. Pasado el temblor, la compañía propone hoy un esquema laboral híbrido, con trabajo remoto con la opción de trabajar en oficinas que ahora se llaman "centros de experiencia": plantas abiertas y salas de reunión diseñadas para que los empleados compartan experiencias y potencien la colaboración.
En febrero de este año la empresa anunció que DON también se sumaría al proceso de comunicación de los cambios de la marca Telecom. "Es un trabajo de reposicionamiento similar al que hicimos con Flow: la transformación de una compañía de telecomunicaciones en una TIC", dice Papón. "Hay que encontrar la narrativa que explique una intención clara: potenciar a las personas y a las empresas con tecnología".
El trabajo es con diversos targets y temporalidades. "El gran aprendizaje es que esto es un cambio cultural, que se hace generación tras generación", reconoce Ricciarelli. "Es sencillo para los early adopters, con los que debo tener conversación con evidencias. Para el segmento mainstream, que estaba acostumbrado a recibir la factura por debajo de la puerta, hay que sumar un relato constante sobre esa migración desde distintas perspectivas, como la forma en que cala la marca entre los argentinos o las novedades del servicio B2B" (de empresa a empresa).
En esa senda, Papón coincide en la importancia de fortalecer el frente interno. Cada ejecutivo y cada responsable de convocar talentos debe ser un vocero del cambio. "Queremos que, cuando una persona nos cuente cómo es su día de trabajo, lo describa como un lugar de transformación digital", dice el publicista, responsable de un equipo abocado a ese fin específico.

"Ahora viene la etapa dos, que es lo más complejo: sostener las nuevas marcas", advierte Cataldo. "El mayor desafío es construir el concepto de conexión total, en un sentido doble. Por un lado, la conectividad (el servicio que vendemos) adentro y afuera, con la idea de que no hay fronteras. Por otro lado, el aspecto emocional y vincular: la conexión con lo que nos gusta". Sus 29 millones de clientes -que incluyen a los de servicio móvil en Paraguay y TV paga en Uruguay- esperan que la compañía esté a la altura de esa promesa.
"Hay que seguir sosteniendo la credibilidad sobre el público, ser constantes. Es lo más profundo y laborioso", coincide Papón. "Y sobre esa constancia, construir la percepción para traer a los nuevos. Se trata de fidelizar y crecer. Eso en el contexto de un marco competitivo que limita oportunidades y plantea amenazas, y de una realidad macroeconómica que hace lo mismo".
Consciente de cómo talla su percepción en la opinión pública, la empresa lanzó un video institucional <ver> que informa que, en los últimos cinco años, se invirtieron 5.000 millones de dólares en infraestructura y sistemas, y se conectó a todo el país con 75 mil kilómetros de red. "Lo simbólico se sostiene con la evidencia", insiste Papón. Hay que explicar la inversión que hace la compañía, cómo capacita a las personas para la transformación, el hecho de que llega a lugares donde el Estado no". Pero esa necesidad también tiene su contexto: "Tenemos que contarlo a la velocidad que la gente lo pueda entender, no a la que nosotros querríamos ir. Eso lleva tiempo. La formación de equipos y de nodos también son herramientas para generar futuro".
Aunque tampoco desconoce el contexto de incertidumbre, Cataldo habla de un "plan maestro" del que no da mayores detalles, con miras a apalancar aquella construcción de conexión total. Será un juego de acción y reacción, con los oídos atentos a los insights que vayan llegando. La empresaria sí adelanta que "queremos romper con la visión tradicional de la comunicación. Vamos a seguir haciendo campañas 360, pero el abordaje es mucho más integral, con foco en la experiencia. Ahora que pasó la peor etapa de la pandemia, podemos volver un poco a la calle con activaciones y eventos".
En ese futuro cercano, Personal aparece como la marca de la experimentación. "Hay nuevos negocios y propuestas de valor que potencian la conectividad, que junto al entretenimiento es nuestro servicio core -recuerda Cataldo- en un mercado muy commoditizado y competitivo". La compañía aspira a extender el uso de su billetera virtual Personal Pay y la plataforma de administración Mi Negocio Personal, mientras avanza en el desarrollo del ecosistema de conectividad hogareña Smart Home. "Tiene mucha potencialidad: desde asuntos de seguridad hasta de comodidad y confort", celebra la gerente. "Es un abordaje amplio pero superpertinente al negocio: soluciones basadas en la conectividad de las cosas. Está en un estadio más inicial, pero trabajamos para hacerlo público a finales de año".
Flow también está en movimiento. "Con la introducción de los OTTs [transmiten audio y video sin la implicación de los operadores tradicionales], la categoría cambió rotundamente en el último año y medio", recuerda Cataldo. "Es un desafío enorme: competimos con ellas y a la vez somos complementarios. No somos ni TV ni Netflix; somos ambas cosas, un punto de encuentro del entretenimiento".
"Argentina es el país de América Latina con más OTTs: 98", precisa Papón. "La oferta es enorme y hay riesgo de que la gente se frustre por no saber qué ver, en un mercado que empieza a restringirse por la cantidad de contenido y la variable económica. Flow entra con la idea de que hay vivo (noticias, deportes), series y películas, más allá de las apps embebidas [Netflix, Disney+, Star+, HBO Max, YouTube y Paramount+] a través de un buscador integrado". Aunque el posicionamiento suena envidiable ("estamos cuartos en plataformas de streaming en Argentina", asegura), el objetivo no es la cima del ranking, sino volverse una opción protagónica en la alternancia.
Mientras tanto, Flow proyecta su primera gran expansión hacia el streaming de música. Después de una experiencia prepandemia con la banda británica Muse, el Lollapalooza (del 18 al 20 de marzo) fue el evento inaugural de esta nueva etapa. La transmisión oficial se hizo por cuatro canales de Flow, con los shows completos en los diferentes escenarios y contenidos exclusivos, como entrevistas a las bandas y notas de color. La comunicación de DON ideó el concepto "Un Lolla con mucho Flow" <ver>, que mostraba a diversas personas disfrutando el festival en el predio -un escenario imponente con miles de fans- pero también desde sus casas, un micro y una biblioteca.
La otra pata de la plataforma pasa por el gaming, en particular los esports, que Cataldo valora como "un punto muy fuerte de entretenimiento. Vamos por el cuarto año de acuerdos con las principales ligas argentinas de League of Legends y Counter Strike. Hoy pasamos de lo exploratorio a la consolidación. Buscamos amplificar y masificar una audiencia que ya no es tan segmentada". Papón se entusiasma: "Estamos en las puertas de tener un producto único, de poder contarlo y que la gente lo perciba". Es tiempo de parar las antenas y ajustar la sintonía fina.