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Las megafusiones y la IA sacuden el tablero de los holdings
Por Pablo Corso
El mercado publicitario global se reconfigura como nunca. En un escenario de conmoción interna (fusiones de alto impacto, presiones financieras y cambios de liderazgo), un repaso a los movimientos de los últimos meses, las promesas más cautivantes y los repliegues más impensados.
La voracidad de los grandes jugadores, las presiones económicas y la irrupción de la inteligencia artificial están generando cambios decisivos en el diseño de contenidos y la ecuación económica de las agencias, al ritmo de una demanda cada vez mayor de modelos basados en datos. En este escenario, los grandes holdings buscan reaccionar rápido, con cambios que prometen ser decisivos durante los próximos años.
La principal fusión es la de Omnicom e IPG. Cerrada a fines de 2025 por más de 13 mil millones de dólares, consagró -en la mayor adquisición de la historia- al mayor grupo a nivel mundial por ingresos combinados (hasta USD 30 mil millones). La compañía estadounidense terminó 2025 con una suba del 10% en su ingreso interanual, aunque con una pérdida neta impactada por los costos de integración con la red de agencias que deja el mercado después de 65 años.
Será el holding más completo del que se tenga registro. Una combinación de fortalezas en creatividad (BBDO, DDB, TBWA, McCann, FCB, MullenLowe), medios (OMD, PHD, UM, Initiative) y marketing de salud y data, que le da un volumen y profundidad de servicios difícil de igualar. El nuevo Omnicom promete acceso a un full-funnel integrado con una escala sin precedentes en campañas globales, analytics e IA.
También habrá desafíos: un 2026 que arranca con alta presión por las sinergias y la racionalización de marcas y agencias. La política de recortes fue agresiva (más de 7.200 despidos entre los dos conglomerados, con la amenaza de nuevas volatilidades de talento), en una transición que genera incertidumbre. Otros interrogantes son cómo se servirá a clientes individuales, qué herramientas sobrevivirán y cómo se evitarán nuevas disrupciones durante los meses -o años- de estabilización.
Tras un 2025 que le dejó una caída pronunciada en el revenue y acciones que llegaron a perder dos tercios de su valor, WPP anunció en marzo de este año que pasará de ser holding a compañía individual con cuatro divisiones -Media, Creative, Production y Enterprise Solutions- unificadas bajo una plataforma de IA: WPP Open. De una house of brands a una branded house con diferentes identidades.
La búsqueda de convertirse en una empresa más integrada, simplificando estructuras y fusionando marcas internas, iluminó el final del túnel el último trimestre de 2024, con un repunte comercial impulsado por nombres tan rutilantes como Jaguar Land Rover. Un signo alentador para uno de los pesos pesados del ecosistema, con una fortaleza asentada en la amplitud de servicios y marcas: redes creativas como Ogilvy, Wunderman Thompson, VML y Grey; un brazo de medios muy potente a través de GroupM (Mindshare, MediaCom, Wavemaker); y marcas de investigación, branding y producción como Kantar, Landor y Hogarth, lo que lo vuelve un actor clave en soluciones end-to-end para anunciantes globales.
Para Jon Cook, que asumió como director ejecutivo de WPP Creative, la nueva estructura facilitará la colaboración y el intercambio de capacidades, para generar una salida al mercado mejor coordinada. Una primera respuesta a un problema de fondo: a los clientes les gustaba la variedad de agencias, pero les resultaba difícil explorar -y explotar- toda la cartera. "Una de mis mayores prioridades es asegurarme de que cualquier proyecto importante de un cliente de WPP o nueva oportunidad de negocio cuente con la combinación más potente posible de agencias", avisó el ejecutivo.
Era una respuesta a la admisión que Cindy Rose (tercera CEO en ocho años) había hecho en noviembre: el grupo inglés "no se ha adaptado lo suficientemente rápido a las necesidades cambiantes de nuestros clientes". Después de reunirse con los que se fueron para entender los motivos del éxodo, sacó algunas conclusiones: WPP necesitaba una oferta más simple y con mejores precios, orientada a resultados e impulsada por IA.
En una columna muy crítica para el sitio The Drum, el consultor de marcas Mark Ritson advirtió sobre el mensaje subyacente en la reestructuración: el equipo al que les presentaste el brief el año pasado quizá no esté acá el año que viene; el responsable de cuenta que conoce tu negocio puede que sea trasladado o reasignado. "Mars lo notó. Paramount lo notó. Coca-Cola Norteamérica lo notó", enumera. "Todos se fueron a Publicis, que lleva una década haciendo lo contrario que WPP: ejecutar una visión estratégica única y coherente con una paciencia que haría llorar de admiración a cualquier planner".
La multinacional francesa ya había cerrado 2024 como el grupo publicitario más grande del mundo por ingresos, con márgenes operativos del 18%, por encima del promedio de la industria. Después de ir de compras para reforzar sus áreas de data, commerce, influencer y producción premium, el holding que cobija nombres como Leo Burnett y Saatchi & Saatchi se posiciona como referencia para la combinación de crecimiento, rentabilidad y narrativa, con fortalezas en data/tech y menos presión por los recortes internos que sus rivales.
De hecho, Publicis ganó el 56% de toda la facturación mundial de nuevas oportunidades de negocios en 2025, luego de una década de crecimiento vía adquisiciones estratégicas como Sapient (consultoría tecnológica) y Epsilon (data, CRM).
Después de años rezagado, el consorcio japonés Dentsu cerró 2025 con un crecimiento orgánico por encima de lo previsto. Este año anunció un nuevo CEO, Takeshi Sano, que se encargará de ajustar la estructura de management para seguir fortaleciendo la integración global. Japón seguirá siendo el motor para apuntalar la recuperación internacional, con foco -como los demás jugadores- en simplificar, elevar márgenes y estabilizar el crecimiento fuera del mercado doméstico.
A menor escala que sus competidores, Havas seguirá como la pata de comunicación y publicidad del conglomerado de medios Vivendi, beneficiándose de sinergias de contenido y entretenimiento. Algunos analistas prevén una continuidad de su estrategia histórica -la consultoría y el corporate/financial PR- aunque adaptándose al entorno de presupuestos más bajos y dominancia de plataformas digitales.
El escenario abre nuevas preguntas: ¿La fusión de Omnicom presionará a la competencia a buscar escalas similares en data e IA? ¿El paso siguiente será la competencia con holdings y big tech como Google y Meta? ¿Habrá una nueva vida para los actores independientes, más ágiles y livianos?
La principal fusión es la de Omnicom e IPG. Cerrada a fines de 2025 por más de 13 mil millones de dólares, consagró -en la mayor adquisición de la historia- al mayor grupo a nivel mundial por ingresos combinados (hasta USD 30 mil millones). La compañía estadounidense terminó 2025 con una suba del 10% en su ingreso interanual, aunque con una pérdida neta impactada por los costos de integración con la red de agencias que deja el mercado después de 65 años.
Será el holding más completo del que se tenga registro. Una combinación de fortalezas en creatividad (BBDO, DDB, TBWA, McCann, FCB, MullenLowe), medios (OMD, PHD, UM, Initiative) y marketing de salud y data, que le da un volumen y profundidad de servicios difícil de igualar. El nuevo Omnicom promete acceso a un full-funnel integrado con una escala sin precedentes en campañas globales, analytics e IA.
También habrá desafíos: un 2026 que arranca con alta presión por las sinergias y la racionalización de marcas y agencias. La política de recortes fue agresiva (más de 7.200 despidos entre los dos conglomerados, con la amenaza de nuevas volatilidades de talento), en una transición que genera incertidumbre. Otros interrogantes son cómo se servirá a clientes individuales, qué herramientas sobrevivirán y cómo se evitarán nuevas disrupciones durante los meses -o años- de estabilización.
Tras un 2025 que le dejó una caída pronunciada en el revenue y acciones que llegaron a perder dos tercios de su valor, WPP anunció en marzo de este año que pasará de ser holding a compañía individual con cuatro divisiones -Media, Creative, Production y Enterprise Solutions- unificadas bajo una plataforma de IA: WPP Open. De una house of brands a una branded house con diferentes identidades.
La búsqueda de convertirse en una empresa más integrada, simplificando estructuras y fusionando marcas internas, iluminó el final del túnel el último trimestre de 2024, con un repunte comercial impulsado por nombres tan rutilantes como Jaguar Land Rover. Un signo alentador para uno de los pesos pesados del ecosistema, con una fortaleza asentada en la amplitud de servicios y marcas: redes creativas como Ogilvy, Wunderman Thompson, VML y Grey; un brazo de medios muy potente a través de GroupM (Mindshare, MediaCom, Wavemaker); y marcas de investigación, branding y producción como Kantar, Landor y Hogarth, lo que lo vuelve un actor clave en soluciones end-to-end para anunciantes globales.
Para Jon Cook, que asumió como director ejecutivo de WPP Creative, la nueva estructura facilitará la colaboración y el intercambio de capacidades, para generar una salida al mercado mejor coordinada. Una primera respuesta a un problema de fondo: a los clientes les gustaba la variedad de agencias, pero les resultaba difícil explorar -y explotar- toda la cartera. "Una de mis mayores prioridades es asegurarme de que cualquier proyecto importante de un cliente de WPP o nueva oportunidad de negocio cuente con la combinación más potente posible de agencias", avisó el ejecutivo.
Era una respuesta a la admisión que Cindy Rose (tercera CEO en ocho años) había hecho en noviembre: el grupo inglés "no se ha adaptado lo suficientemente rápido a las necesidades cambiantes de nuestros clientes". Después de reunirse con los que se fueron para entender los motivos del éxodo, sacó algunas conclusiones: WPP necesitaba una oferta más simple y con mejores precios, orientada a resultados e impulsada por IA.
En una columna muy crítica para el sitio The Drum, el consultor de marcas Mark Ritson advirtió sobre el mensaje subyacente en la reestructuración: el equipo al que les presentaste el brief el año pasado quizá no esté acá el año que viene; el responsable de cuenta que conoce tu negocio puede que sea trasladado o reasignado. "Mars lo notó. Paramount lo notó. Coca-Cola Norteamérica lo notó", enumera. "Todos se fueron a Publicis, que lleva una década haciendo lo contrario que WPP: ejecutar una visión estratégica única y coherente con una paciencia que haría llorar de admiración a cualquier planner".
La multinacional francesa ya había cerrado 2024 como el grupo publicitario más grande del mundo por ingresos, con márgenes operativos del 18%, por encima del promedio de la industria. Después de ir de compras para reforzar sus áreas de data, commerce, influencer y producción premium, el holding que cobija nombres como Leo Burnett y Saatchi & Saatchi se posiciona como referencia para la combinación de crecimiento, rentabilidad y narrativa, con fortalezas en data/tech y menos presión por los recortes internos que sus rivales.
De hecho, Publicis ganó el 56% de toda la facturación mundial de nuevas oportunidades de negocios en 2025, luego de una década de crecimiento vía adquisiciones estratégicas como Sapient (consultoría tecnológica) y Epsilon (data, CRM).
Después de años rezagado, el consorcio japonés Dentsu cerró 2025 con un crecimiento orgánico por encima de lo previsto. Este año anunció un nuevo CEO, Takeshi Sano, que se encargará de ajustar la estructura de management para seguir fortaleciendo la integración global. Japón seguirá siendo el motor para apuntalar la recuperación internacional, con foco -como los demás jugadores- en simplificar, elevar márgenes y estabilizar el crecimiento fuera del mercado doméstico.
A menor escala que sus competidores, Havas seguirá como la pata de comunicación y publicidad del conglomerado de medios Vivendi, beneficiándose de sinergias de contenido y entretenimiento. Algunos analistas prevén una continuidad de su estrategia histórica -la consultoría y el corporate/financial PR- aunque adaptándose al entorno de presupuestos más bajos y dominancia de plataformas digitales.
El escenario abre nuevas preguntas: ¿La fusión de Omnicom presionará a la competencia a buscar escalas similares en data e IA? ¿El paso siguiente será la competencia con holdings y big tech como Google y Meta? ¿Habrá una nueva vida para los actores independientes, más ágiles y livianos?
Panorama local
En un mercado afectado dramáticamente por la crisis del consumo, es esperable que el reordenamiento global tenga un correlato en el reacomodamiento de equipos, marcas, ofertas y dinámicas competitivas.
En esa línea, la fusión de Omnicom e IPG podría reconfigurar el tablero de ganadores y perdedores, con mayor escala para los pitches globales pero una incertidumbre creciente para las operaciones locales.
Panorama local
En un mercado afectado dramáticamente por la crisis del consumo, es esperable que el reordenamiento global tenga un correlato en el reacomodamiento de equipos, marcas, ofertas y dinámicas competitivas.
En esa línea, la fusión de Omnicom e IPG podría reconfigurar el tablero de ganadores y perdedores, con mayor escala para los pitches globales pero una incertidumbre creciente para las operaciones locales.
Para Fernando Capalbo -responsable local de Omnicom- la escala de estos mega-movimientos "permitirá seguir invirtiendo en innovación, talento y herramientas, ayudando a anticipar los cambios del mercado antes que la competencia, obtener conocimientos culturales más profundos y aprovechar tendencias emergentes más rápido que nunca".
Por eso asegura que el grupo "está en una posición única para ayudar a nuestros clientes a lograr sus ambiciones de crecimiento", con capacidades ampliadas que implican "conocimientos más profundos, soluciones integradas y de mayor alcance, desde creatividad impulsada en datos hasta innovación en los medios".
En esa transición de modelos uniformes hacia la elección flexible, con "soluciones personalizadas a través de agencias individuales respaldadas por una plataforma de inteligencia compartida", los datos y la creatividad "se combinan con un talento excepcional para ayudar a los clientes a abordar sus prioridades de crecimiento más críticas para la próxima era", se entusiasma.
Por eso asegura que el grupo "está en una posición única para ayudar a nuestros clientes a lograr sus ambiciones de crecimiento", con capacidades ampliadas que implican "conocimientos más profundos, soluciones integradas y de mayor alcance, desde creatividad impulsada en datos hasta innovación en los medios".
En esa transición de modelos uniformes hacia la elección flexible, con "soluciones personalizadas a través de agencias individuales respaldadas por una plataforma de inteligencia compartida", los datos y la creatividad "se combinan con un talento excepcional para ayudar a los clientes a abordar sus prioridades de crecimiento más críticas para la próxima era", se entusiasma.
Pablo Poncini -socio y CEO local de TBWA- plantea que la fusión con IPG es el punto culminante de un proceso de contracción y concentración que la industria venía cocinando desde hace años: "Los mismos holdings que abrían nuevas agencias o adquirían otras en el mundo entero, ahora las juntan y/o achican la oferta", fenómeno que también observa en el mundo automotriz o de consumo masivo.
En aras de sinceridad, confiesa que está disconforme con el foco de la conversación: "Últimamente hablamos del negocio que hacen tres o cuatro corporaciones multinacionales, cuyas decisiones tienen mucho más que ver con la bolsa de Nueva York que con las personas que de verdad laburamos en publicidad. Argentina es un mercado periférico; nos enteramos de lo que supuestamente está pasando cuando en realidad ya ocurrió. Podemos hacer nuestras pequeñas jugadas, pero no tenemos ninguna injerencia en ese ajedrez mundial".
Poncini recuerda que DDB Argentina ya había desaparecido antes de que Omnicom terminara con la marca, y que BBDO ya se había convertido en Zurda, con lo cual en el país "no hubo los conflictos y fusiones que sí hubo en España o Inglaterra, por mencionar solo dos ejemplos. En TBWA seguimos con nuestra historia, y en un muy buen momento, y McCann también sigue su camino".
En aras de sinceridad, confiesa que está disconforme con el foco de la conversación: "Últimamente hablamos del negocio que hacen tres o cuatro corporaciones multinacionales, cuyas decisiones tienen mucho más que ver con la bolsa de Nueva York que con las personas que de verdad laburamos en publicidad. Argentina es un mercado periférico; nos enteramos de lo que supuestamente está pasando cuando en realidad ya ocurrió. Podemos hacer nuestras pequeñas jugadas, pero no tenemos ninguna injerencia en ese ajedrez mundial".
Poncini recuerda que DDB Argentina ya había desaparecido antes de que Omnicom terminara con la marca, y que BBDO ya se había convertido en Zurda, con lo cual en el país "no hubo los conflictos y fusiones que sí hubo en España o Inglaterra, por mencionar solo dos ejemplos. En TBWA seguimos con nuestra historia, y en un muy buen momento, y McCann también sigue su camino".
Con mayor estabilidad que WPP (cuyos representantes locales declinaron participar de esta nota), Publicis Groupe "está reinventando la industria", plantea Carolina Sabha, COO de Argentina. La hoja de ruta se focaliza en la inversión constante en data & tecnologías, y un impacto en la generación de valor en las soluciones de negocio innovadoras, con foco en una estrategia de "entrega de valor real a nuestros clientes".
"Los movimientos globales como los que hoy protagoniza la competencia -dice la ejecutiva- son bienvenidos, porque dinamizan el mercado y nos obligan a ser mejores cada día". Esta fase de consolidación y redefinición generalizadas -agrega Miguel Tornquist, managing director de Leo Constellation- se suma al hecho de que las grandes plataformas tecnológicas -Google, Meta, TikTok- concentran cada vez más inversión y ofrecen sus propias soluciones creativas.
"El modelo de red de agencias separadas está quedando obsoleto frente a nuestra filosofía The power of one", la cuenta de resultados que lleva una década integrando creatividad, medios, data y tecnología en una sola operación alrededor del cliente.
Es que para Tornquist, el mercado local no está achicándose, sino cambiando de forma. Una mutación del formato de diversificación de agencias al de plataforma única de comunicación, "siempre entendiendo que la estrategia y la creatividad seguirán teniendo una función medular en la construcción de una marca, y que la verdadera innovación será mantener su statu quo", aclara. "La consistencia es el valor más preciado que una marca puede tener. Especialmente, en una época donde la locura por cambiar parece ser más importante que la obsesión por la coherencia".
"El modelo de red de agencias separadas está quedando obsoleto frente a nuestra filosofía The power of one", la cuenta de resultados que lleva una década integrando creatividad, medios, data y tecnología en una sola operación alrededor del cliente.
Es que para Tornquist, el mercado local no está achicándose, sino cambiando de forma. Una mutación del formato de diversificación de agencias al de plataforma única de comunicación, "siempre entendiendo que la estrategia y la creatividad seguirán teniendo una función medular en la construcción de una marca, y que la verdadera innovación será mantener su statu quo", aclara. "La consistencia es el valor más preciado que una marca puede tener. Especialmente, en una época donde la locura por cambiar parece ser más importante que la obsesión por la coherencia".
En el caso del grupo francés Havas, María José Ezquerra, CEO de Havas Argentina, sostiene: "Havas Argentina tiene un liderazgo consolidado en el mercado desde lo cualitativo y cuantitativo que se confirma medición a medición: Havas Media Network lidera el ranking de nuevos negocios durante 2025 (COMVergence), el ranking Success Index 2025 (RECMA) y Havas Media se mantiene como la única agencia dominante del mercado (RECMA) y es la mejor valorada en atributos clave (Scopen)."
La ejecutiva reconoce que más allá de las grandes fusiones globales que generan un impacto potente de escala en mercados como Estados Unidos, Europa o Asia, "localmente seguimos enfocados en ser un partner de valor para nuestros clientes de medios, creativos y de data/tech. Lo más importante sigue siendo nuestra cartera y su fidelidad, que se da gracias a los productos y servicios que ponemos al alcance de las marcas para las que trabajamos, con impacto directo y medible en sus resultados."
La adquisición de la agencia local DON de Papón Ricciarelli hace poco más de un año confirma lo apuntado por Ezquerra. "La estrategia de la competencia es integrar marcas, servicios. En Havas llevamos más de 15 años trabajando de esta manera en nuestro modelo Village."
La ejecutiva reconoce que más allá de las grandes fusiones globales que generan un impacto potente de escala en mercados como Estados Unidos, Europa o Asia, "localmente seguimos enfocados en ser un partner de valor para nuestros clientes de medios, creativos y de data/tech. Lo más importante sigue siendo nuestra cartera y su fidelidad, que se da gracias a los productos y servicios que ponemos al alcance de las marcas para las que trabajamos, con impacto directo y medible en sus resultados."
La adquisición de la agencia local DON de Papón Ricciarelli hace poco más de un año confirma lo apuntado por Ezquerra. "La estrategia de la competencia es integrar marcas, servicios. En Havas llevamos más de 15 años trabajando de esta manera en nuestro modelo Village."
La IA en el modelo de negocios
Además de impulsar un fuerte rediseño en su estructura organizativa, WPP decidió cambiar de forma drástica sus estrategias de compensación, que virarán desde las horas trabajadas hacia contratos por rendimiento, con tarifas atadas a los resultados del negocio y al crecimiento de clientes.
"La IA está comprimiendo los costos de la producción de contenido de manera dramática", advierte el sitio especializado Digiday. "Ahora, mil variantes de un anuncio cuestan lo mismo que lo que antes costaban cinco. Eso hace estallar la lógica de cobrar por unidad. Al mismo tiempo, la tecnología de medición ha llegado al punto en que las agencias pueden, cada vez con mayor credibilidad, trazar una línea divisoria entre su trabajo y las ventas reales".
En esa línea, WPP asegura que su nueva plataforma es capaz de conectar datos propios y de medios con resultados de ventas en un único circuito cerrado, sin que la información deje el entorno del cliente. Para Heineken, por ejemplo, eso implicó vincular información de los compradores, mediciones de audiencias televisivas y cifras de venta en supermercados para medir el pulso real del consumo en las tiendas.
"La IA es un gran complemento y potencia nuestro trabajo. Sus herramientas nos brindan escala, velocidad, eficiencia, reducción de costos y capacidad resolutiva", reconoce Miguel Tornquist. "Dicho esto, y sin ánimo de que me tilden de romántico, creo que lo hecho a mano, lo pensado, lo artesanal, va a ser cada vez más valorado por los clientes".
El responsable local de Publicis lo ejemplifica con los bastones presidenciales que confecciona Juan Carlos Pallarols: un trabajo de orfebrería en madera, plata y oro del que surge una pieza única después de más de tres meses. "Por eso valen lo que valen. El día que la IA los produzca en escala, en pocos segundos y a bajo precio, nadie los va a comprar -anticipa-. Porque no comprás el bastón presidencial; comprás las manos de Pallarols, su historia, sus imperfecciones. Hay algo en la imperfección humana -y en la admiración hacia el otro- que da valor a las cosas".
En lo que parece una respuesta cauta a las estrategias de sus rivales, Tornquist recuerda que "estamos en el negocio de las relaciones humanas. Por eso nos deberían seguir pagando por el valor de las personas, por el tiempo que le dedicamos a pensar en tu marca. El día que nos paguen únicamente por ser perfectos, eficientes, veloces y con capacidad de escala, nos convertiremos en agencias sin valor: todo lo que no quiero ser".
La CEO local de Havas sostiene que "los modelos de compensación han ido evolucionando en algunos casos hacia performance, en otros siguen siendo los tradicionales. Nos adaptamos de ambos lados para lograr un win-win, es la única manera de construir partnerships valiosos y duraderos."
En relación con la IA, la ejecutiva reconoce que "la inteligencia artificial atraviesa nuestro modelo operativo de principio a fin, fortaleciendo capacidades humanas y permitiendo que las personas se enfoquen en tareas de valor. Nos aporta agilidad, mayor capacidad de gestión de data, automatización y reducción de errores en procesos clave. Funciona como un gran complemento a los equipos."
La IA en el modelo de negocios
Además de impulsar un fuerte rediseño en su estructura organizativa, WPP decidió cambiar de forma drástica sus estrategias de compensación, que virarán desde las horas trabajadas hacia contratos por rendimiento, con tarifas atadas a los resultados del negocio y al crecimiento de clientes.
"La IA está comprimiendo los costos de la producción de contenido de manera dramática", advierte el sitio especializado Digiday. "Ahora, mil variantes de un anuncio cuestan lo mismo que lo que antes costaban cinco. Eso hace estallar la lógica de cobrar por unidad. Al mismo tiempo, la tecnología de medición ha llegado al punto en que las agencias pueden, cada vez con mayor credibilidad, trazar una línea divisoria entre su trabajo y las ventas reales".
En esa línea, WPP asegura que su nueva plataforma es capaz de conectar datos propios y de medios con resultados de ventas en un único circuito cerrado, sin que la información deje el entorno del cliente. Para Heineken, por ejemplo, eso implicó vincular información de los compradores, mediciones de audiencias televisivas y cifras de venta en supermercados para medir el pulso real del consumo en las tiendas.
"La IA es un gran complemento y potencia nuestro trabajo. Sus herramientas nos brindan escala, velocidad, eficiencia, reducción de costos y capacidad resolutiva", reconoce Miguel Tornquist. "Dicho esto, y sin ánimo de que me tilden de romántico, creo que lo hecho a mano, lo pensado, lo artesanal, va a ser cada vez más valorado por los clientes".
El responsable local de Publicis lo ejemplifica con los bastones presidenciales que confecciona Juan Carlos Pallarols: un trabajo de orfebrería en madera, plata y oro del que surge una pieza única después de más de tres meses. "Por eso valen lo que valen. El día que la IA los produzca en escala, en pocos segundos y a bajo precio, nadie los va a comprar -anticipa-. Porque no comprás el bastón presidencial; comprás las manos de Pallarols, su historia, sus imperfecciones. Hay algo en la imperfección humana -y en la admiración hacia el otro- que da valor a las cosas".
En lo que parece una respuesta cauta a las estrategias de sus rivales, Tornquist recuerda que "estamos en el negocio de las relaciones humanas. Por eso nos deberían seguir pagando por el valor de las personas, por el tiempo que le dedicamos a pensar en tu marca. El día que nos paguen únicamente por ser perfectos, eficientes, veloces y con capacidad de escala, nos convertiremos en agencias sin valor: todo lo que no quiero ser".
La CEO local de Havas sostiene que "los modelos de compensación han ido evolucionando en algunos casos hacia performance, en otros siguen siendo los tradicionales. Nos adaptamos de ambos lados para lograr un win-win, es la única manera de construir partnerships valiosos y duraderos."
En relación con la IA, la ejecutiva reconoce que "la inteligencia artificial atraviesa nuestro modelo operativo de principio a fin, fortaleciendo capacidades humanas y permitiendo que las personas se enfoquen en tareas de valor. Nos aporta agilidad, mayor capacidad de gestión de data, automatización y reducción de errores en procesos clave. Funciona como un gran complemento a los equipos."
