opinión

Siempre podemos dar algo más.
Cómo distinguir la exigencia virtuosa
de la tóxica.

Por Fabián Jalife (*)

Hay una escena de la final del Mundial de Qatar que probablemente explique mejor el Método Scaloni que cualquier conferencia de liderazgo. Minuto 123. Argentina acaba de sufrir el segundo empate de Francia. La posibilidad de la tragedia deportiva vuelve a aparecer después de haber estado dos veces al borde de la consagración. En la cancha y en la escena hay cansancio. Dolor. Miedo. Incertidumbre. No saber si seremos capaces.

Todos sentimientos análogos a los que se viven en las organizaciones de negocios, cuando una negociación estratégica se cae, cuando un competidor gana terreno, cuando una transformación fracasa o cuando un CEO descubre que el plan que funcionó durante años dejó de funcionar.

Sin embargo, en ese momento límite, el equipo argentino no colapsa. No se desordena ni se fragmenta. No se paraliza ni mucho menos se entrega. No se desintegra emocionalmente. Tampoco se bloquea cognitivamente. Sigue jugando. Aprende. Aprehende. Vuelve a pensar. Recalcula. Recrea. Cree.

¿Qué hace que un equipo sea capaz de sostenerse aún cuando todo parece derrumbarse?

La respuesta tiene menos que ver con la táctica que con una idea que Lionel Scaloni repitió durante todo el proceso y es una de las premisas estructurales de su método: "Siempre podemos dar algo más". No es una frase de motivación. Es una filosofía, una ética y una premisa estratégica de construcción del estado. El estado cognitivo, mental, emocional, actitudinal. El estado subjetivo para el mejor estado competitivo.

Aquí reside una clave que hace una diferencia fundamental en el ejercicio de todo CEO, director o líder de equipos. Porque es verdad que las habilidades y los conocimientos tienden a sumar, en tanto que la actitud multiplica la aptitud de un equipo y las personas que lo integran.

La confusión en la que incurren muchas organizaciones que aspiran al alto rendimiento.

Es muy frecuente trabajar con líderes atravesados por paradigmas que les hacen presuponer que el alto rendimiento nace de aumentar la exigencia. Entonces se precipitan en una experiencia aditiva de demanda creciente y presión extractiva. Más objetivos. Más métricas. Más presión de demanda. Más control. Más urgencia.

Pero no es así que se obtienen los mejores resultados en la experiencia de la exigencia, de acuerdo a lo que enseña el proceso liderado por Lionel Scaloni. La primera distinción es que no trata solo con profesionales orquestados en un equipo, sino con personas integradas en un grupo. Luego, parten del supuesto que el rendimiento no depende solamente del talento como tantas veces frustró a la selección argentina de futbol, siempre en abundancia de talentos. Sino del estado desde el cual el talento opera.

En su libro Bajo Presión, Hernán Vilà Mosso, coach de la World Sailing, plantea una idea fundamental: "La diferencia entre una buena decisión y un error no siempre está en el conocimiento. Está en la regulación". Es decir: dos personas pueden tener la misma capacidad técnica. Pero bajo presión una accede a ella. Y la otra no. La diferencia no es el conocimiento. Es el estado. Una se inhibe. Se bloquea. Se desenfoca. Es "poseída por los demonios" como explica en El Metodo, "el Cholo" Simeone, y entonces produce miedo, fantasma, novela, tragedia. Otro se enfoca en la oportunidad, el anhelo, la recompensa, y hace comedia, épica, aventura. Quien puede leerlo, puede gestionarlo. Para quien este proceso resulta invisible por sus marcos teóricos, paradigmas y supuestos, se topa o se choca con esto y conduce a ciegas de una fuerza que suele ser muy condicionante, cuando no, determinante para el resultado del proceso.

El sistema nervioso colectivo.

Este es uno de los conceptos más sofisticados para apreciar la cultura de potenciación del talento que construyen Lionel Scaloni y su equipo técnico. Los equipos son más que un grupo de personas integradas sobre objetivos en común que los exigen. Son sistemas nerviosos colectivos. Porque los estados emocionales, la confianza, la ansiedad, la calma, toda la experiencia emocional se contagia.

Los sistemas nerviosos personales se sincronizan y generan una verdadera "ventana de tolerancia colectiva". Cuando el grupo logra mantenerse regulado, cada integrante amplía su capacidad de respuesta. Y esto es clave porque cuando el sistema entra en amenaza, la ventana se estrecha y el rendimiento cae. Esto explica por qué algunas organizaciones tienen talento extraordinario y resultados mediocres, como tantas veces le ocurrió en las últimas décadas a la selección argentina de futbol. No es la falta de capacidad. Sí es, sobre todo en la experiencia del mundial de Rusia, la falta de regulación colectiva, donde el conflicto y la manera beligerante de abordarlo, fragmenta la cohesión colectiva.

Desdramatizar como intervención higiénica cultural.

Durante años la Selección Argentina estuvo organizada alrededor de una amenaza. La obligación de ganar. La comparación permanente. El miedo a decepcionar. La mochila emocional. La camiseta pesaba. Las piernas también. Una expresión paradigmática de ese proceso es que Angel Di María se lesionaba. Se "rompía". Hasta que el ambiente que produjo el método Scaloni, le permitió soltarse para "romper la pared" en lugar de romperse.

Cuando el sistema nervioso interpreta que está bajo amenaza, ocurre algo muy concreto: se reduce la flexibilidad, se estrecha la atención, se deteriora la creatividad, aumenta el control defensivo, se activan las referencias traumáticas y el sistema psíquico, como si fuera la consola de la película Intensamente, entra en situación de urgencia. En términos organizacionales: las personas dejan de innovar. No arriesgan. No aprenden. Extreman sus mecanismos defensivos. Se protegen.

Scaloni comprendió que antes de construir rendimiento debía construir seguridad. Confianza. Estabilidad. Antes de pedir más debía generar condiciones para que ese plus de entrega tuviera donde sembrarse. Como cultivarse. En innovación se conoce como efecto invernadero que es crítico para que las ideas puedan germinar al cuidado de un ambiente que las incube.

La confianza como multiplicador de capacidad.

Rodrigo De Paul describe ese fenómeno mejor que cualquier tratado de liderazgo: "Empezás a entender que tenés cosas que ni vos sabés, porque empezás a dar más de lo que creés. Porque empezás a sentir que quien te lo dice, quien cree en vos, te es sincero."

Lo revelador de esta frase es que describe cómo nacen las capacidades extraordinarias. No emergen de la presión sino de la confianza. Pablo Aimar que sabe que "nadie sale ileso de los mundiales", lo dice de manera aún más contundente: "La confianza es el milagro". Porque también Aimar sabe que una de las funciones claves del liderazgo es incubar la ilusión y que cuando esta acontece es una señal que dice de la vitalidad del grupo. Por eso refuerza la idea: "Que venga alguien y deposite su confianza en vos hace milagros".

Las organizaciones suelen invertir millones en procesos, tecnología y estrategia. Pero los equipos extraordinarios se construyen cuando las personas sienten que alguien ve en ellas una capacidad que todavía no alcanzan a ver por sí mismas. E invierte en ellas. Eso despierta en el destinatario de la mirada una pregunta y un estímulo a ir por ello de lo que aún no sabe si será capaz, pero estando dispuesto a ponerse a prueba. El gesto habilitante del otro anima. Estimula. Provoca. Obliga en el mejor sentido de la exigencia virtuosa. Obliga a ser mejor. A superarse. A ir a un siguiente estadio. A animarse a soñar y a realizar la fuerza de voluntad de avanzar sobre los sueños. No obliga en la forma de la amenaza. Esa que pone el acento en la represalia. En el poder coercitivo. En la pena.

Presencia. Estar aquí y ahora.

Los modelos más sofisticados de coaching para alto rendimiento distinguen múltiples niveles de presencia. Los líderes promedio escuchan en el mejor de los casos aunque también es muy frecuente que muchos de ellos formados en culturas jerárquicas, no tengan esta habilidad, especialmente cuando se sienten presionados.

Las mejores experiencias de liderazgo se producen sobre habilidades perceptivas que permiten ver señales tempranas de cambio que se pueden detectar incluso antes de ser nombradas. Cuando la capacidad perceptiva se realiza como capacidad apreciativa se pueden leer las tensiones, los cambios de energía, la dinámica de fuerzas de los patrones sistémicos, y esto desarrolla la capacidad de anticipación.

Scaloni dice: "No me aferro a ninguna idea porque la cancha manda". Y esta premisa construye agilidad estratégica para poder cambiar el plan sin que la ejecución se resienta. Al contrario. Evolucione y se transforme conforme la dinámica del juego se despliega.

Es como se dice por estos días de cambio en las organizaciones corporativas. "Tenemos que transformar el avión mientras estamos volando". Performance y transformación a la vez para un ambiente de negocios tan cambiante como un partido de futbol, donde la dinámica de lo imprevisto exige recalcular el plan de juego.

El Metodo Scaloni trabaja una y otra vez sobre el estado. "Si estamos bien somos capaces". Esto construye una capacidad cognitiva emocional que le permite al equipo recontratar con cada situación de juego, por adversa que se presente. El método no entrena el comportamiento. Entrena la condición desde la cual ese comportamiento emerge. Por eso puede sustituir jugadores y no cambia la identidad del equipo. Cambian los mecanismos ejecucionales, sobre premisas muy estabilizadas de juego, como ser: acumular pases, proponer, buscar el espacio, mostrarse receptivos, potenciarse con el otro.

Siempre podemos dar algo más.

Esta idea fuerza muy transitada en el ámbito organizacional puede interpretarse fallidamente como: "Hay que exigir más". Lo paradójico es que para el alto desempeño sostenible, significa algo bien distinto, de manera de construir una cultura sustentable, en lugar de un ambiente depredador. "Todavía somos capaces de algo más. De algo mejor".

La diferencia parece mínima. Es gigantesca. La exigencia tóxica nace de la insuficiencia. Nunca alcanza. Nada alcanza. Nunca es suficiente. Siempre falta. Pero eso que falta se procesa bajo la vía tortuosa de la culpa. De la deuda que señala el déficit.

La exigencia virtuosa en cambio, nace del potencial. No señala una carencia. Revela una posibilidad. No es un juego de palabras. Es una diferencia de modelos culturales que condicionan o habilitan procesos cognitivo emocionales muy diferentes. Unos tóxicos. Otros virtuosos. Y las diferencias son sutiles, y determinantes para el rendimiento y la sostenibilidad del sistema.

Nicolás Tagliafico explica que el método se construye alrededor de la autoconfianza, la autoexigencia y el deseo permanente de querer más. Y expresa con claridad como aplica. Dice: "hay golpes que te despiertan", refiriendo al partido con Arabia Saudita en el debut de Argentina en el mundial. Que un golpe despierte o hunda. Que anime o destruya. Que encienda o traume. Es en función de las premisas con las que se procesa la exigencia.

Hugo Tocalli, ex director técnico de la selección argentina juvenil campeona del mundo e integrante del equipo técnico de José Pekerman, que son referencias ineludibles en la formación de Scaloni, caracteriza el modelo cultural construido a favor de la exigencia virtuosa y el "hambre de superación": "Logran una cosa importante y ya están pensando en lograr la otra más importante". No porque vivan insatisfechos. Porque viven evolucionando. Y porque creen fervientemente en que el mejor partido es el próximo.

La diferencia entre ser la vara o mover la vara.

En este sentido otro de los riesgos que enfrenta un equipo de exigencia virtuosa es subirse a la "trampa del éxito". Someterse al sesgo de confirmación que lleva a creer que seremos lo que somos, o peor aún, lo que fuimos. En este sentido el Metodo y sus voceros una y otra vez advierten sobre la posibilidad de perder que es propia de todo juego.

Todo el tiempo el entrenador se corre de sesgos de omnipotencia y soberbia y practica tanto la humildad personal como la cultural que prepara a su organización para enfrentar derrotas. Scaloni insiste en la idea: "Lo más importante es cómo reaccionás a las adversidades". Volvemos a la idea de Tagliafico sobre los golpes que despiertan. La diferencia está en cómo se recupera un equipo de las adversidades.

Después de Arabia Saudita. Después de Colombia en la Copa América 2019. Después de cada golpe. La respuesta fue consistente. No negar. No dramatizar. No hundirse. Regular. Aprender. Tomar lo bueno. Apalancarse en las fortalezas. Dar vuelta la página. Enfocarse hacia adelante. Volver a jugar. A proponer. A la nuestra. Robustecidos por los aprendizajes y los cambios. La capacidad regenerativa es posiblemente la ventaja competitiva más importante del siglo XXI. No gana quien nunca cae. Gana quien puede reconstruir estado más rápido.

El alto rendimiento tóxico activa amenaza para obtener resultados. El alto rendimiento virtuoso construye estados de confianza para expandir capacidades.

Uno obtiene obediencia. El otro compromiso. Uno consigue sacrificio. El otro evolución. Uno produce agotamiento. El otro genera energía regenerativa.

Bajo presión es muy tentador declinar de un modelo a otro. Por eso son tan importantes los espacios reflexivos que permiten procesar los despliegues ejecucionales de las operaciones. Este es sin dudas una de los grandes aprendizajes que revela el Método Scaloni para cualquier CEO, director o líder que tenga la responsabilidad de desarrollar personas para el rendimiento sostenido.

Los equipos extraordinarios en su rendimiento sostenible no se construyen empujando a las personas hasta el límite de su tolerancia; sino ampliando el umbral de tolerancia para que descubran de que se creen capaces y se atrevan a realizarlo.

(*) DIRECTOR METODOLÓGICO DE EL METODO SCALONI. SERIE DOCUMENTAL PRODUCIDA POR BUSINESS MEET CULTURE (BMC) Y VIRGEN, QUE PUEDE VERSE EN FLOW.