cannes lions 2026
Curaduría de charlas
Por: Marta González Muguruza
Una curaduría de charlas para leer el festival desde sus tensiones más fuertes: tecnología y pensamiento crítico, historias que sostienen ideas, creatividad bajo presión, el valor de las marcas, la inteligencia artificial, el futuro del trabajo y la necesidad de volver a métricas humanas.
Polaroid y la revolución analógica
El 28 de abril de 2025, España y Portugal vivieron un apagón masivo que duró diez horas.
Teléfonos sin batería, ascensores detenidos, transporte paralizado, compras digitales
inviables. Diez horas sin tecnología en ciudades diseñadas para no funcionar sin ella. Muchos
lo vivieron como si fuera el apocalipsis. Hubo mucha gente que no pudo volver a su casa
porque no le andaba el GPS. No es un chiste. Es neurociencia. La investigación sobre GPS
y cognición espacial, que trajo Patricia Varella, Directora Creativa de Polaroid, para su
presentación, muestra que la dependencia de la navegación digital debilita el sentido de
orientación; literalmente atrofia la capacidad del cerebro para construir mapas mentales
del espacio. Y el efecto es el mismo en cualquier área donde delegamos tareas cognitivas a
la tecnología. "Cuanto más usamos la IA para tareas cognitivas pasivas, más perdemos esa
capacidad", dijo Varella. "Un cerebro que no trabaja, se atrofia."
Levantando esta bandera es que Polaroid busca correrse del nicho de la nostalgia para
convertirse en un acto de resistencia. Porque en un mundo donde cualquier teléfono puede
tomar mil fotos perfectas por segundo, elegir una cámara que tarda quince minutos en revelar
una sola imagen, que además puede salir movida, sobreexpuesta o manchada por la química,
es una decisión emocional. Implica tomar conciencia y reaprender a mirar. Cuando sacás una
foto digital, la cámara hace todo: múltiples exposiciones, HDR, corrección de color, detección
de escena con IA. El resultado es una "interpretación computacional de la realidad", recordó
Varella. "Es perfecta." Y precisamente por eso, invisible para la memoria.
"Teníamos que volver a educar a la gente sobre cómo sacar fotos analógicas. Para eso creamos
a Fred", un títere que fue la cara de la guía para principiantes más vista en la historia de
Polaroid y el pie para presentar el primero de los principios de la empresa para dar batalla:
"No dejes que la tecnología te vuelva estúpido. Usá lo analógico como tu mayor ventaja para
proteger tu pensamiento crítico."
El segundo, tiene más que ver con la salud social. Un estudio reciente pidió a sus participantes
que pasaran dos semanas sin internet móvil. Podían llamar, mandar mensajes y usar internet
desde computadora pero no en sus teléfonos. "Los resultados fueron impactantes: la mejora
en la capacidad de atención fue comparable a revertir diez años de deterioro cognitivo
por edad", resaltó Varella y explicó que el beneficio no vino de la abstinencia digital en sí
misma, sino de lo que las personas hicieron con ese tiempo: salir a la naturaleza, socializar
más y hacerlo cara a cara, actividades que Varella agrupa bajo la categoría de "experiencias
analógicas".
Asusta el dato de que los jóvenes ya no bailan en las fiestas por la presión y el miedo a
ser expuestos en su versión menos perfecta. "Durante 300.000 años, los humanos nos
comparamos con cincuenta o cien personas a nuestro alrededor. Hoy, antes del desayuno, ya
te comparaste con la versión hiper-pulida de las personas más talentosas, bellas, ricas y en
forma del planeta".
Segundo principio: "Sé pixel imperfecto. No escondas las imperfecciones, abrazalas. Bailá como
si nadie estuviera mirando."
La campaña que Polaroid desarrolló a partir de este insight fue la primera en años, y nació de
encontrar honestidad y belleza en su imperfección. Dieron quince titulares a quince fotógrafos
de quince países distintos y les pidieron que capturaran su propia interpretación de la vida
real. "Porque la vida real es impredecible, desordenada, caótica y tenés que esperar, igual
que una Polaroid. Hicimos de la campaña una carta de amor a la vida".
Tercer principio: Hacé menos y hacelo más despacio. Varela asegura que la optimización
está matando la creatividad. Nuestra carga cognitiva es una locura. Nuestro cerebro está
ocupado y distraído todo el tiempo. No dejamos el celular ni para ir al baño. Es precisamente
cuando el sistema de pensamiento consciente se apaga, que se activan las partes del cerebro
relacionadas con la autorreflexión, el ensueño, la consolidación de memoria y la imaginación
del futuro. Es entonces cuando se completa el proceso de generación de ideas y exactamente
lo que venimos alterando con la hiper-conexión.
"Si la optimización no nos devuelve tiempo libre, si el multitasking no nos hace más efectivos
y mantener el cerebro ocupado permanentemente no nos permite imaginar el futuro, ¿no
deberíamos intentar lo contrario?", sugirió Varella. Polaroid lo está poniendo a prueba
instalando "días analógicos", jornadas en el año en que apagan los teléfonos y salen a hacer
cosas con las manos, a limpiar canales en Ámsterdam, a caminar sin GPS. En su próxima
campaña le pagan a influencers para que no publiquen nada. "Nos está costando una fortuna",
admitió Varella. "Pero tiene sentido." y es que el burnout le cuesta a la economía global un
trillón de dólares por año. "Al optimizar para la eficiencia, creamos un sistema que destruye
la creatividad. Se lo deben a ustedes mismos: aburranse. Vayan a imaginar y a crear un futuro
en el que valga la pena vivir."
Cuarto principio: Usa métricas humanas. Si te pone la piel de gallina, estás en el buen camino.
"Somos criaturas analógicas. Recibimos información a través de los cinco sentidos. En el
mundo digital, usamos solo uno o dos. ¿Por qué la data es más importante que nuestras
métricas humanas a la hora de tomar decisiones importantes?", cuestionó la Directora
Creativa de Polaroid.
"Hace veinte años, la tecnología era un privilegio. Hoy, el privilegio es poder escapar de
ella", dijo al cerrar la presentación. "Dejemos de tercerizar nuestras habilidades humanas
esenciales a la tecnología. Nuestro pensamiento, nuestra creatividad, nuestras habilidades
emocionales son clave para construir el futuro en el que todos queremos vivir".
Levantando esta bandera es que Polaroid busca correrse del nicho de la nostalgia para convertirse en un acto de resistencia. Porque en un mundo donde cualquier teléfono puede tomar mil fotos perfectas por segundo, elegir una cámara que tarda quince minutos en revelar una sola imagen, que además puede salir movida, sobreexpuesta o manchada por la química, es una decisión emocional. Implica tomar conciencia y reaprender a mirar. Cuando sacás una foto digital, la cámara hace todo: múltiples exposiciones, HDR, corrección de color, detección de escena con IA. El resultado es una "interpretación computacional de la realidad", recordó Varella. "Es perfecta." Y precisamente por eso, invisible para la memoria.
"Teníamos que volver a educar a la gente sobre cómo sacar fotos analógicas. Para eso creamos a Fred", un títere que fue la cara de la guía para principiantes más vista en la historia de Polaroid y el pie para presentar el primero de los principios de la empresa para dar batalla: "No dejes que la tecnología te vuelva estúpido. Usá lo analógico como tu mayor ventaja para proteger tu pensamiento crítico."
El segundo, tiene más que ver con la salud social. Un estudio reciente pidió a sus participantes que pasaran dos semanas sin internet móvil. Podían llamar, mandar mensajes y usar internet desde computadora pero no en sus teléfonos. "Los resultados fueron impactantes: la mejora en la capacidad de atención fue comparable a revertir diez años de deterioro cognitivo por edad", resaltó Varella y explicó que el beneficio no vino de la abstinencia digital en sí misma, sino de lo que las personas hicieron con ese tiempo: salir a la naturaleza, socializar más y hacerlo cara a cara, actividades que Varella agrupa bajo la categoría de "experiencias analógicas".
Asusta el dato de que los jóvenes ya no bailan en las fiestas por la presión y el miedo a ser expuestos en su versión menos perfecta. "Durante 300.000 años, los humanos nos comparamos con cincuenta o cien personas a nuestro alrededor. Hoy, antes del desayuno, ya te comparaste con la versión hiper-pulida de las personas más talentosas, bellas, ricas y en forma del planeta".
Segundo principio: "Sé pixel imperfecto. No escondas las imperfecciones, abrazalas. Bailá como si nadie estuviera mirando."
La campaña que Polaroid desarrolló a partir de este insight fue la primera en años, y nació de encontrar honestidad y belleza en su imperfección. Dieron quince titulares a quince fotógrafos de quince países distintos y les pidieron que capturaran su propia interpretación de la vida real. "Porque la vida real es impredecible, desordenada, caótica y tenés que esperar, igual que una Polaroid. Hicimos de la campaña una carta de amor a la vida".
Tercer principio: Hacé menos y hacelo más despacio. Varela asegura que la optimización está matando la creatividad. Nuestra carga cognitiva es una locura. Nuestro cerebro está ocupado y distraído todo el tiempo. No dejamos el celular ni para ir al baño. Es precisamente cuando el sistema de pensamiento consciente se apaga, que se activan las partes del cerebro relacionadas con la autorreflexión, el ensueño, la consolidación de memoria y la imaginación del futuro. Es entonces cuando se completa el proceso de generación de ideas y exactamente lo que venimos alterando con la hiper-conexión.
"Si la optimización no nos devuelve tiempo libre, si el multitasking no nos hace más efectivos y mantener el cerebro ocupado permanentemente no nos permite imaginar el futuro, ¿no deberíamos intentar lo contrario?", sugirió Varella. Polaroid lo está poniendo a prueba instalando "días analógicos", jornadas en el año en que apagan los teléfonos y salen a hacer cosas con las manos, a limpiar canales en Ámsterdam, a caminar sin GPS. En su próxima campaña le pagan a influencers para que no publiquen nada. "Nos está costando una fortuna", admitió Varella. "Pero tiene sentido." y es que el burnout le cuesta a la economía global un trillón de dólares por año. "Al optimizar para la eficiencia, creamos un sistema que destruye la creatividad. Se lo deben a ustedes mismos: aburranse. Vayan a imaginar y a crear un futuro en el que valga la pena vivir."
Cuarto principio: Usa métricas humanas. Si te pone la piel de gallina, estás en el buen camino. "Somos criaturas analógicas. Recibimos información a través de los cinco sentidos. En el mundo digital, usamos solo uno o dos. ¿Por qué la data es más importante que nuestras métricas humanas a la hora de tomar decisiones importantes?", cuestionó la Directora Creativa de Polaroid.
"Hace veinte años, la tecnología era un privilegio. Hoy, el privilegio es poder escapar de ella", dijo al cerrar la presentación. "Dejemos de tercerizar nuestras habilidades humanas esenciales a la tecnología. Nuestro pensamiento, nuestra creatividad, nuestras habilidades emocionales son clave para construir el futuro en el que todos queremos vivir".
Gladwell + Questlove
El Caballo de Troya
En un año donde la inteligencia artificial dominó casi cada conversación del programa de Cannes Lions, en el Rotonde Stage, el martes por la tarde, hubo una apuesta radicalmente distinta: dos seres humanos sentados frente a frente, hablando sin guión. Malcolm Gladwell, el escritor que convirtió las ideas en fenómenos de cultura pop, y Questlove, músico, DJ, cineasta, podcaster, director musical de late night show de Jimmy Fallon y entrepreneur culinario, se encontraron para explorar la pregunta del millón: ¿qué hace que una historia enganche?
Gladwell abrió la conversación contando que al preparar la versión del audiolibro de su último trabajo, buscó música que lo acompañara y para eso se comunicó con el músico Nathaniel Andrew Hoffman. "Le mandé el libro. Él lo leyó y me mandó de vuelta una canción que había compuesto llamada 'Troubles'", relató. La escribió mientras llevaba a sus hijos al colegio la mañana después de un tiroteo escolar. La escuché y me invadió por completo", dijo Gladwell. "Esa canción capturaba perfectamente en tres minutos lo que yo tardé un libro entero en decir. No podía imaginar lanzar el libro al mundo sin esa canción."
Fue desde ese lugar de admiración que Gladwell le preguntó a Questlove: ¿cuál es la diferencia entre las historias que cuentan las canciones y las que contamos con palabras? Questlove no respondió de manera directa. Primero fue a la pandemia. En 2020, mientras todos estaban encerrados, él empezó a hacer sets de DJ online. Y eso cambió su relación con la música. "Como DJ tenés que divorciarte de todo el snobismo musical de "esta es una buena canción, esta es mala'", explicó. "En el DJing, la pregunta es: ¿qué canción es efectiva?" Para él, las canciones más efectivas no son necesariamente las que uno elegiría para escuchar en casa. Son las que funcionan, las que mueven, las que conectan en el momento exacto. "Cuando una canción te llega, la escuchas y la conocés, esa es una canción efectiva". Entonces, ¿cómo se construye? La diferencia entre improvisar y narrar, entre tocar y decir algo, no viene de la improvisación pura ni del control total, sino de algún punto entre los dos.
Con ocho terabytes de música en su computadora, equivalente a cerca de ochenta mil canciones, Questlove admitió que en realidad su zona de confort como DJ se reducía a cuatrocientos temas. Le sorprendió descubrir que su mejor set del verano fueran tres horas de frecuencias de sonido puras, sin letra, sin melodía reconocible. "La gente estaba llorando", recordó. "Y yo pensé: ¿así que esto es lo que funciona? Hay personas de cerebro y personas de corazón", explicó. "Yo soy de cerebro. Crecí en el Filadelfia de los 80, en la época del crack. Llegar a casa sin problemas era un milagro diario. Eso te obliga a planificar, hace subir el volumen del cerebro y bajar el del corazón. Recién ahora estoy aprendiendo a vivir el momento."
Una lección que aprendió Questlove investigando para sus documentales sobre Sly and the Family Stone y Earth, Wind & Fire, es que cada canción tenía una intención escrita antes de componerse y decidió experimentarlo en carne propia. El próximo álbum de The Roots, que lleva once años en proceso, será el primero que componga con intención deliberada. "No más hacer lo de siempre y ya veremos qué sale", confesó.
No faltaron las anécdotas. Íntimo amigo de Anthony Bourdain, en un intercambio músico-culinario, le preguntó al chef: "¿es verdad que echaste a tres sous-chefs por poner Billy Joel?" y Bourdain respondió sin inmutarse: "¡por supuesto! Rompieron las reglas" señalando un cartel que rezaba "Billy Joel está prohibido en mi cocina."
Y tal vez el momento más emotivo de la charla fue cuando contó sobre una gira en el 2005, con los Red Hot Chili Peppers. Ante noventa mil personas en Italia, observó que cada tres canciones la banda se reunía en un abrazo en el medio del escenario. Intrigado, pensó que estaban cambiando el setlist. Noche tras noche, la secuencia era idéntica. Finalmente les preguntó qué se decían en esos círculos. "solo damos las gracias por esto. Somos unos chicos de 13 años de Los Ángeles y ¡mirá dónde estamos!, en Italia, frente a toda esta gente. Solo estamos agradecidos." Entonces todo tuvo sentido para el músico: "Claro, es que ellos se quieren de verdad. Cualquier partnership que tengas tiene que estar basado en una conexión personal", aconsejó.
Hacia el final, Questlove volvió a sus documentales y a la técnica narrativa que aprendió al hacerlos. "Vos venís por los hits de Earth, Wind & Fire y yo te enseño la importancia de la meditación, la intencionalidad, la respiración. Venís por el repaso musical del SNL y yo te enseño sobre el miedo y dar un paso hacia tu destino."
"La historia funciona como caballo de Troya", resumió Gladwell. "La audiencia cree que vino por algo y sale con otra cosa, más profunda, más duradera. Eso, en esencia, es lo que hace que las historias funcionen: no revelar demasiado pronto lo que quieren decir."
Gladwell abrió la conversación contando que al preparar la versión del audiolibro de su último trabajo, buscó música que lo acompañara y para eso se comunicó con el músico Nathaniel Andrew Hoffman. "Le mandé el libro. Él lo leyó y me mandó de vuelta una canción que había compuesto llamada 'Troubles'", relató. La escribió mientras llevaba a sus hijos al colegio la mañana después de un tiroteo escolar. La escuché y me invadió por completo", dijo Gladwell. "Esa canción capturaba perfectamente en tres minutos lo que yo tardé un libro entero en decir. No podía imaginar lanzar el libro al mundo sin esa canción."
Fue desde ese lugar de admiración que Gladwell le preguntó a Questlove: ¿cuál es la diferencia entre las historias que cuentan las canciones y las que contamos con palabras? Questlove no respondió de manera directa. Primero fue a la pandemia. En 2020, mientras todos estaban encerrados, él empezó a hacer sets de DJ online. Y eso cambió su relación con la música. "Como DJ tenés que divorciarte de todo el snobismo musical de "esta es una buena canción, esta es mala'", explicó. "En el DJing, la pregunta es: ¿qué canción es efectiva?" Para él, las canciones más efectivas no son necesariamente las que uno elegiría para escuchar en casa. Son las que funcionan, las que mueven, las que conectan en el momento exacto. "Cuando una canción te llega, la escuchas y la conocés, esa es una canción efectiva". Entonces, ¿cómo se construye? La diferencia entre improvisar y narrar, entre tocar y decir algo, no viene de la improvisación pura ni del control total, sino de algún punto entre los dos.
Con ocho terabytes de música en su computadora, equivalente a cerca de ochenta mil canciones, Questlove admitió que en realidad su zona de confort como DJ se reducía a cuatrocientos temas. Le sorprendió descubrir que su mejor set del verano fueran tres horas de frecuencias de sonido puras, sin letra, sin melodía reconocible. "La gente estaba llorando", recordó. "Y yo pensé: ¿así que esto es lo que funciona? Hay personas de cerebro y personas de corazón", explicó. "Yo soy de cerebro. Crecí en el Filadelfia de los 80, en la época del crack. Llegar a casa sin problemas era un milagro diario. Eso te obliga a planificar, hace subir el volumen del cerebro y bajar el del corazón. Recién ahora estoy aprendiendo a vivir el momento."
Una lección que aprendió Questlove investigando para sus documentales sobre Sly and the Family Stone y Earth, Wind & Fire, es que cada canción tenía una intención escrita antes de componerse y decidió experimentarlo en carne propia. El próximo álbum de The Roots, que lleva once años en proceso, será el primero que componga con intención deliberada. "No más hacer lo de siempre y ya veremos qué sale", confesó.
No faltaron las anécdotas. Íntimo amigo de Anthony Bourdain, en un intercambio músico-culinario, le preguntó al chef: "¿es verdad que echaste a tres sous-chefs por poner Billy Joel?" y Bourdain respondió sin inmutarse: "¡por supuesto! Rompieron las reglas" señalando un cartel que rezaba "Billy Joel está prohibido en mi cocina."
Y tal vez el momento más emotivo de la charla fue cuando contó sobre una gira en el 2005, con los Red Hot Chili Peppers. Ante noventa mil personas en Italia, observó que cada tres canciones la banda se reunía en un abrazo en el medio del escenario. Intrigado, pensó que estaban cambiando el setlist. Noche tras noche, la secuencia era idéntica. Finalmente les preguntó qué se decían en esos círculos. "solo damos las gracias por esto. Somos unos chicos de 13 años de Los Ángeles y ¡mirá dónde estamos!, en Italia, frente a toda esta gente. Solo estamos agradecidos." Entonces todo tuvo sentido para el músico: "Claro, es que ellos se quieren de verdad. Cualquier partnership que tengas tiene que estar basado en una conexión personal", aconsejó.
Hacia el final, Questlove volvió a sus documentales y a la técnica narrativa que aprendió al hacerlos. "Vos venís por los hits de Earth, Wind & Fire y yo te enseño la importancia de la meditación, la intencionalidad, la respiración. Venís por el repaso musical del SNL y yo te enseño sobre el miedo y dar un paso hacia tu destino."
"La historia funciona como caballo de Troya", resumió Gladwell. "La audiencia cree que vino por algo y sale con otra cosa, más profunda, más duradera. Eso, en esencia, es lo que hace que las historias funcionen: no revelar demasiado pronto lo que quieren decir."
Cómo ganar cuando todo explota
Una guía para sobrevivir al caos
Alex Jenkins, director editorial de Contagious, subió al escenario con 130 slides, 30 minutos y una pregunta: ¿cómo construís una marca cuando el mundo cambia más rápido de lo que podés planificar?
Para dejar claro que la volatilidad en la que vivimos no es subjetiva, empezó con datos. No con uno ni dos: con una ráfaga de gráficos que se sucedieron como una galería de horrores contemporáneos. Búsquedas de Google de "cómo salir de Rusia" disparadas desde el inicio de la guerra con Ucrania. El precio de los combustibles en Estados Unidos duplicándose en un año. El costo de enviar un contenedor de Asia a Estados Unidos multiplicándose por cien en dos años. El dato de que la tasa de empleo de personas en sus veinte años bajó un 15% y son el grupo más expuesto a ser reemplazado por IA y que la cantidad de imágenes sexualizadas de mujeres generadas por Grok en nueve días es de 1,8 millones. Y, como remate, la Dra. Fiona Hill, coautora de UK Strategic Defence Review, asegurando que ya estamos en la Tercera Guerra Mundial.
Durante los últimos cinco años, cada año hubo algo que cambió drásticamente la vida de millones de personas. En 2020: Covid. 2021: la crisis de suministros a nivel global. 2022: Rusia invadiendo Ucrania. 2023: la IA generativa al alcance de todos. 2024: la adopción masiva de GLP-1. 2025: aumentos descomunales e inesperados en los impuestos a la importación aplicados por Estados Unidos. "Lo que caracteriza a esta década, definitivamente, es que es impredecible. Y esa impredecibilidad ocurre en días, no en años", remarcó Jenkins. Estamos en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). ¿Cómo podemos explotar esa volatilidad y metabolizarla? Jenkins propuso una respuesta organizacional, una estratégica y una para ayudar a los consumidores.
Para explicarlas, recurrió a la historia militar. En el siglo XIX, el ejército prusiano se convirtió en la fuerza más exitosa del mundo implementando lo que llamó Auftragstaktik. Los generales daban una orden directriz, pero no daban instrucciones sobre cómo hacerlo. Los soldados en el campo tenían la autoridad para actuar según su criterio. El resultado era una organización capaz de coordinar objetivos sin paralizarse en la cadena de mando.
Dos siglos después, el general Stanley McChrystal aprendió la misma lección a las malas en Irak. La respuesta del ejército fue reorganizarse en torno a cuatro principios: compartir contexto en lugar de instrucciones, "dar a la gente el mapa para que entiendan el terreno"; alinear en torno a intenciones, no planes detallados; optimizar conexiones en lugar de silos; y empujar las decisiones hacia los bordes, es decir, dar a quienes están más cerca del problema la autoridad para actuar sin esperar aprobación.
"La adaptabilidad, no la eficiencia, debe convertirse en nuestra competencia central", resumió Jenkins.
Para traerlo a la actualidad, el periodista compartió un estudio de un equipo de investigadores que dividió a empleados de un call center real en dos grupos. El primero recibió un guión de ventas que debía seguir. El segundo empezó con el mismo guión, pero incorporó sesiones regulares de intercambio de información, reuniones de resolución de problemas, reflexión sobre el propio desempeño y adaptación del comportamiento en base a lo aprendido. En menos de cuatro meses, el segundo grupo duplicó las ventas del primero.
La respuesta estratégica propuesta por Jenkins consistió en pasar de planes rígidos a una mentalidad de escenarios donde convergen, por ejemplo, Ozempic y el porno. Así funciona el efecto dominó: las personas bajo tratamiento con GLP-1 consumen menos comida. Casi un cuarto de los hogares de EEUU tiene al menos un usuario de GLP-1. Se redujo un 10% en la compra de snacks salados. PepsiCo cerró dos fábricas que producían esos snacks. Si se fabrica y se distribuye menos comida, se necesitan menos camiones y, por ende, menos camioneros. Entre los efectos no lineales, aerolíneas como United Airlines ahorraron 80 millones de dólares al año cuando el peso promedio de sus pasajeros cayó cuatro kilos y medio. Y como contrapunto a la delgadez, las ventas de contenido para adultos con mujeres de cuerpos más grandes aumentaron más del 42% desde la popularización de estos medicamentos. "En cinco pasos, un medicamento para bajar de peso nos llevó de consecuencias bastante obvias a algunas decididamente no lineales", dijo Jenkins. "En un mundo volátil, necesitamos ser mejores para explorar e imaginar resultados posibles."
En los últimos 40 años, la felicidad de los adultos jóvenes cayó un 12% y sigue bajando. El optimismo de los adultos en Estados Unidos y en el Reino Unido alcanzó su punto más bajo desde que se mide. Y, según una investigación de Gallup: "la preocupación, el estrés, la tristeza y la ira afectan a cientos de millones de personas diariamente, con niveles más altos que hace una década." Además, nadie cree en nada. Los niveles de confianza están por el piso. El concepto que introdujo Jenkins para describir ese estado fue "carga alostática": el desgaste acumulado en el cuerpo de alguien expuesto a estrés constante. En un mundo volátil, esa carga aumenta. Y ahí es donde las marcas tienen un rol para ayudar al consumidor.
Hay tres factores para competir: barato, rápido y bueno. Y bueno es el único que no tiene techo. "Bueno tiene el poder de sobrepasar completamente a lo barato y rápido. Barato y rápido son binarios: o sos más barato o más rápido que alguien, o no. Pero bueno puede interpretarse de infinitas maneras. Y es donde vive la creación de valor. Es donde vive la creatividad. No estamos en un festival de reducción de costos. Estamos en un festival de puta creatividad", recordó Jenkins y cerró su charla con un último consejo: "construyan un sistema que no solo defienda la creatividad, sino que la valore. Porque su negocio no es hacer las cosas más baratas o más rápidas. Su negocio es crear."
Alex Jenkins, director editorial de Contagious, subió al escenario con 130 slides, 30 minutos y una pregunta: ¿cómo construís una marca cuando el mundo cambia más rápido de lo que podés planificar?
Para dejar claro que la volatilidad en la que vivimos no es subjetiva, empezó con datos. No con uno ni dos: con una ráfaga de gráficos que se sucedieron como una galería de horrores contemporáneos. Búsquedas de Google de "cómo salir de Rusia" disparadas desde el inicio de la guerra con Ucrania. El precio de los combustibles en Estados Unidos duplicándose en un año. El costo de enviar un contenedor de Asia a Estados Unidos multiplicándose por cien en dos años. El dato de que la tasa de empleo de personas en sus veinte años bajó un 15% y son el grupo más expuesto a ser reemplazado por IA y que la cantidad de imágenes sexualizadas de mujeres generadas por Grok en nueve días es de 1,8 millones. Y, como remate, la Dra. Fiona Hill, coautora de UK Strategic Defence Review, asegurando que ya estamos en la Tercera Guerra Mundial.
Durante los últimos cinco años, cada año hubo algo que cambió drásticamente la vida de millones de personas. En 2020: Covid. 2021: la crisis de suministros a nivel global. 2022: Rusia invadiendo Ucrania. 2023: la IA generativa al alcance de todos. 2024: la adopción masiva de GLP-1. 2025: aumentos descomunales e inesperados en los impuestos a la importación aplicados por Estados Unidos. "Lo que caracteriza a esta década, definitivamente, es que es impredecible. Y esa impredecibilidad ocurre en días, no en años", remarcó Jenkins. Estamos en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). ¿Cómo podemos explotar esa volatilidad y metabolizarla? Jenkins propuso una respuesta organizacional, una estratégica y una para ayudar a los consumidores.
Para explicarlas, recurrió a la historia militar. En el siglo XIX, el ejército prusiano se convirtió en la fuerza más exitosa del mundo implementando lo que llamó Auftragstaktik. Los generales daban una orden directriz, pero no daban instrucciones sobre cómo hacerlo. Los soldados en el campo tenían la autoridad para actuar según su criterio. El resultado era una organización capaz de coordinar objetivos sin paralizarse en la cadena de mando.
Dos siglos después, el general Stanley McChrystal aprendió la misma lección a las malas en Irak. La respuesta del ejército fue reorganizarse en torno a cuatro principios: compartir contexto en lugar de instrucciones, "dar a la gente el mapa para que entiendan el terreno"; alinear en torno a intenciones, no planes detallados; optimizar conexiones en lugar de silos; y empujar las decisiones hacia los bordes, es decir, dar a quienes están más cerca del problema la autoridad para actuar sin esperar aprobación.
"La adaptabilidad, no la eficiencia, debe convertirse en nuestra competencia central", resumió Jenkins.
Para traerlo a la actualidad, el periodista compartió un estudio de un equipo de investigadores que dividió a empleados de un call center real en dos grupos. El primero recibió un guión de ventas que debía seguir. El segundo empezó con el mismo guión, pero incorporó sesiones regulares de intercambio de información, reuniones de resolución de problemas, reflexión sobre el propio desempeño y adaptación del comportamiento en base a lo aprendido. En menos de cuatro meses, el segundo grupo duplicó las ventas del primero.
La respuesta estratégica propuesta por Jenkins consistió en pasar de planes rígidos a una mentalidad de escenarios donde convergen, por ejemplo, Ozempic y el porno. Así funciona el efecto dominó: las personas bajo tratamiento con GLP-1 consumen menos comida. Casi un cuarto de los hogares de EEUU tiene al menos un usuario de GLP-1. Se redujo un 10% en la compra de snacks salados. PepsiCo cerró dos fábricas que producían esos snacks. Si se fabrica y se distribuye menos comida, se necesitan menos camiones y, por ende, menos camioneros. Entre los efectos no lineales, aerolíneas como United Airlines ahorraron 80 millones de dólares al año cuando el peso promedio de sus pasajeros cayó cuatro kilos y medio. Y como contrapunto a la delgadez, las ventas de contenido para adultos con mujeres de cuerpos más grandes aumentaron más del 42% desde la popularización de estos medicamentos. "En cinco pasos, un medicamento para bajar de peso nos llevó de consecuencias bastante obvias a algunas decididamente no lineales", dijo Jenkins. "En un mundo volátil, necesitamos ser mejores para explorar e imaginar resultados posibles."
En los últimos 40 años, la felicidad de los adultos jóvenes cayó un 12% y sigue bajando. El optimismo de los adultos en Estados Unidos y en el Reino Unido alcanzó su punto más bajo desde que se mide. Y, según una investigación de Gallup: "la preocupación, el estrés, la tristeza y la ira afectan a cientos de millones de personas diariamente, con niveles más altos que hace una década." Además, nadie cree en nada. Los niveles de confianza están por el piso. El concepto que introdujo Jenkins para describir ese estado fue "carga alostática": el desgaste acumulado en el cuerpo de alguien expuesto a estrés constante. En un mundo volátil, esa carga aumenta. Y ahí es donde las marcas tienen un rol para ayudar al consumidor.
Hay tres factores para competir: barato, rápido y bueno. Y bueno es el único que no tiene techo. "Bueno tiene el poder de sobrepasar completamente a lo barato y rápido. Barato y rápido son binarios: o sos más barato o más rápido que alguien, o no. Pero bueno puede interpretarse de infinitas maneras. Y es donde vive la creación de valor. Es donde vive la creatividad. No estamos en un festival de reducción de costos. Estamos en un festival de puta creatividad", recordó Jenkins y cerró su charla con un último consejo: "construyan un sistema que no solo defienda la creatividad, sino que la valore. Porque su negocio no es hacer las cosas más baratas o más rápidas. Su negocio es crear."
Tiffany Rolfe y Nick Pringle
Un playbook para la era IA
¿Cuál es el valor de una agencia cuando generar contenido ilimitado con IA está al alcance de cualquiera? Los titulares que compartió Tiffany Rolfe, Presidenta y Global CCO de R/GA, no sorprendieron a nadie. El modelo actual, hace tiempo que es tratado como crónica de una muerte anunciada. "Nuestro valor reside en lo que hacemos y hoy nunca fue más barato", disparó Rolfe. "Cobramos por horas, por tiempo, por cabezas, por entregables. Construimos todo un modelo económico alrededor de los outputs". El problema, entonces, no es la IA. Es que la industria construyó décadas de valor sobre la ejecución y ahora que la ejecución se automatizó, ¿qué nos queda? Para Rolfe, lo que queda es lo más valioso que siempre tuvo, y que nunca supo cobrar bien. "Si la tecnología está haciendo que los outputs sean más fáciles de crear, esta no es una historia sobre la creatividad volviéndose menos valiosa. Es una historia sobre los inputs humanos volviéndose aún más importantes, aún más valiosos."
La creatividad sigue siendo el mayor multiplicador del marketing efectivo. "La pregunta ya no es cómo podemos crear artificialmente más entregables sino cómo podemos diseñar sistemas más inteligentes impulsados por el pensamiento humano. Ese tiene que ser el corazón porque si no, solo va a ser basura que entra, basura que sale." El valor de la agencia sigue siendo el trabajo intelectual que da forma a las marcas a lo largo del tiempo, solo que "nos estamos moviendo de manufacturar cosas a ser los arquitectos de sistemas inteligentes que ayudan a construir marcas", asegura Rolfe.
Resulta indispensable entonces, construir sistemas más inteligentes. "Sistemas que recuerden, sistemas que aprendan, sistemas que tengan valores codificados en ellos, sistemas que puedan crear dentro del diseño, dentro de los parámetros, en que queremos que se muestren al mundo", dijo Rolfe. "Decimos que se trata de pasar de hacer cosas a hacer cosas que hacen cosas."
En este cambio de paradigma, la marca deja de ser un intangible para volverse un sistema vivo. En R/GA lo llaman Intelligent Brand System y se refiere a la codificación de la marca en sistemas impulsados por IA que unifican comunicaciones, producto y marketing para generar valor a lo largo del tiempo. Nick Pringle, Global Head of Story de R/GA, fue el encargado de contar el playbook a seguir:
• Capítulo 1: Definir el Brand DNA, es decir, la información que necesita una máquina para entender cómo es una marca y cómo debe comportarse en cualquier situación posible. "Como humanos nos gusta la poesía en la forma en que expresamos las marcas, a las máquinas no les importa. Las máquinas necesitan contexto", explicó Pringle. Un Brand DNA incluye el carácter de la marca (los múltiples personajes que puede adoptar según el contexto), qué está dentro y qué está fuera de sus límites, su conocimiento acumulado (toda la historia y el legado de la marca que un modelo puede absorber) y su inteligencia (qué va a recordar, qué va a predecir, qué va a manejar).
• Capítulo 2: Codificar. Una vez que el Brand DNA está definido, el siguiente paso es convertirlo en herramientas, no en reglas; las reglas generan restricciones, las herramientas generan capacidades. Se trata de desarrollar agentes. Agentes de voz que generan copy y diálogos. Agentes de diseño que toman la foto de una marca y la hacen más relevante según el contexto o la estacionalidad. Agentes de layout que componen en tiempo real piezas completamente on-brand. En el caso de la agencia, construyeron a "AI Bob", el gemelo digital de Greenberg, lo que permite que cualquiera pueda tener una conversación con la marca en lugar de simplemente leer sobre ella.
• Capítulo 3: Desplegar. Es donde la filosofía se vuelve producto. Con el Brand DNA definido y los agentes codificados, R/GA mostró tres casos que ilustran lo que significa crear cosas que crean cosas.
El primer caso fue el de TaDa, la marca de delivery de bebidas de AB InBev. Por un lado, el rediseño; por otro, resolver el desafío de carritos abandonados donde no se termina la compra. La respuesta, "Abandoned Nights": un sistema que predice, para cada usuario, la noche épica que podría haber tenido si hubiese completado la compra, generando historias personalizadas e infinitas.
El segundo caso fue G42, la empresa de infraestructura de IA más grande del mundo. El brief que entregaron a R/GA tenía una sola página y decía: "Los sitios web están muertos. Todas las agencias digitales son iguales. Demuéstrennos que están equivocados." R/GA construyó Marvin: una interfaz completamente generativa donde el usuario no hace clic en menús ni llena formularios de búsqueda. Simplemente habla, y la IA le construye una experiencia única en tiempo real.
Finalmente, el proyecto: Second Team Machine, desarrollado con Fox One y Google para el Mundial 2026, busca mantener a los hinchas interesados incluso después de que su selección nacional haya sido eliminada del torneo. Utilizando el historial de visualización, las preferencias del usuario y la IA conversacional, el sistema recomienda un nuevo equipo al que apoyar y proporciona información en tiempo real sobre partidos, jugadores y rivalidades. ?el agente ve el partido con vos y funciona como un analista y como un fan que te tira data, historia y contexto?, explicó Pringle
Esto propone un cambio de mindset, una reconversión de cómo la industria creativa se relaciona con el valor económico de lo que produce. Una campaña tiene fecha de vencimiento, nace, muere, se archiva. Un Intelligent Brand System es una inversión: aprende, mejora, compone valor con el tiempo, se convierte en IP de la marca. "No es solo una nueva forma de trabajar. Es una nueva forma de valorar lo que hacemos. No se trata de la comoditización de la creatividad, sino de la oportunidad de revalorizarla, de resetear a la industria sobre lo que realmente construye."
En un mundo donde cualquiera puede generar contenido infinito con IA, lo escaso y lo valioso no es el contenido. Es el criterio para decidir qué vale la pena generar. Es el gusto, el punto de vista, la inteligencia estratégica, que hace que un sistema produzca algo que vale la pena hacer.
La creatividad sigue siendo el mayor multiplicador del marketing efectivo. "La pregunta ya no es cómo podemos crear artificialmente más entregables sino cómo podemos diseñar sistemas más inteligentes impulsados por el pensamiento humano. Ese tiene que ser el corazón porque si no, solo va a ser basura que entra, basura que sale." El valor de la agencia sigue siendo el trabajo intelectual que da forma a las marcas a lo largo del tiempo, solo que "nos estamos moviendo de manufacturar cosas a ser los arquitectos de sistemas inteligentes que ayudan a construir marcas", asegura Rolfe.
Resulta indispensable entonces, construir sistemas más inteligentes. "Sistemas que recuerden, sistemas que aprendan, sistemas que tengan valores codificados en ellos, sistemas que puedan crear dentro del diseño, dentro de los parámetros, en que queremos que se muestren al mundo", dijo Rolfe. "Decimos que se trata de pasar de hacer cosas a hacer cosas que hacen cosas."
En este cambio de paradigma, la marca deja de ser un intangible para volverse un sistema vivo. En R/GA lo llaman Intelligent Brand System y se refiere a la codificación de la marca en sistemas impulsados por IA que unifican comunicaciones, producto y marketing para generar valor a lo largo del tiempo. Nick Pringle, Global Head of Story de R/GA, fue el encargado de contar el playbook a seguir:
• Capítulo 1: Definir el Brand DNA, es decir, la información que necesita una máquina para entender cómo es una marca y cómo debe comportarse en cualquier situación posible. "Como humanos nos gusta la poesía en la forma en que expresamos las marcas, a las máquinas no les importa. Las máquinas necesitan contexto", explicó Pringle. Un Brand DNA incluye el carácter de la marca (los múltiples personajes que puede adoptar según el contexto), qué está dentro y qué está fuera de sus límites, su conocimiento acumulado (toda la historia y el legado de la marca que un modelo puede absorber) y su inteligencia (qué va a recordar, qué va a predecir, qué va a manejar).
• Capítulo 2: Codificar. Una vez que el Brand DNA está definido, el siguiente paso es convertirlo en herramientas, no en reglas; las reglas generan restricciones, las herramientas generan capacidades. Se trata de desarrollar agentes. Agentes de voz que generan copy y diálogos. Agentes de diseño que toman la foto de una marca y la hacen más relevante según el contexto o la estacionalidad. Agentes de layout que componen en tiempo real piezas completamente on-brand. En el caso de la agencia, construyeron a "AI Bob", el gemelo digital de Greenberg, lo que permite que cualquiera pueda tener una conversación con la marca en lugar de simplemente leer sobre ella.
• Capítulo 3: Desplegar. Es donde la filosofía se vuelve producto. Con el Brand DNA definido y los agentes codificados, R/GA mostró tres casos que ilustran lo que significa crear cosas que crean cosas.
El primer caso fue el de TaDa, la marca de delivery de bebidas de AB InBev. Por un lado, el rediseño; por otro, resolver el desafío de carritos abandonados donde no se termina la compra. La respuesta, "Abandoned Nights": un sistema que predice, para cada usuario, la noche épica que podría haber tenido si hubiese completado la compra, generando historias personalizadas e infinitas.
El segundo caso fue G42, la empresa de infraestructura de IA más grande del mundo. El brief que entregaron a R/GA tenía una sola página y decía: "Los sitios web están muertos. Todas las agencias digitales son iguales. Demuéstrennos que están equivocados." R/GA construyó Marvin: una interfaz completamente generativa donde el usuario no hace clic en menús ni llena formularios de búsqueda. Simplemente habla, y la IA le construye una experiencia única en tiempo real. Finalmente, el proyecto: Second Team Machine, desarrollado con Fox One y Google para el Mundial 2026, busca mantener a los hinchas interesados incluso después de que su selección nacional haya sido eliminada del torneo. Utilizando el historial de visualización, las preferencias del usuario y la IA conversacional, el sistema recomienda un nuevo equipo al que apoyar y proporciona información en tiempo real sobre partidos, jugadores y rivalidades. ?el agente ve el partido con vos y funciona como un analista y como un fan que te tira data, historia y contexto?, explicó Pringle
Esto propone un cambio de mindset, una reconversión de cómo la industria creativa se relaciona con el valor económico de lo que produce. Una campaña tiene fecha de vencimiento, nace, muere, se archiva. Un Intelligent Brand System es una inversión: aprende, mejora, compone valor con el tiempo, se convierte en IP de la marca. "No es solo una nueva forma de trabajar. Es una nueva forma de valorar lo que hacemos. No se trata de la comoditización de la creatividad, sino de la oportunidad de revalorizarla, de resetear a la industria sobre lo que realmente construye." En un mundo donde cualquiera puede generar contenido infinito con IA, lo escaso y lo valioso no es el contenido. Es el criterio para decidir qué vale la pena generar. Es el gusto, el punto de vista, la inteligencia estratégica, que hace que un sistema produzca algo que vale la pena hacer.
Marc Pritchard
Los robots no construyen marcas. Vos sí
Marc Pritchard, Chief Brand Officer de Procter & Gamble, subió al escenario de Cannes con una IA como sparring que lo ayudó a contestar algunas preguntas sobre este momento puntual de la industria. Respuestas obvias, correctas y planas que lógicamente Pritchard supo completar con 50 años de experiencia en el rubro y básicamente, inteligencia humana. Antes de hablar de creatividad, los "Pritchards", describieron el contexto. El paisaje en el que operan las marcas hoy está siendo sacudido por tres fuerzas simultáneas, en movimiento permanente, que se refuerzan mutuamente.
La primera es la fragmentación de contenidos y medios. De los diarios a la radio, de la televisión por cable a internet, de las redes sociales al streaming y ahora a los LLMs: cada ola multiplicó exponencialmente las fuentes de información, entretenimiento y publicidad. "Construir awareness de marca en ese ecosistema es, al mismo tiempo, más difícil y más interesante que nunca", remarcó.
La segunda es el comercio. El camino entre ver un producto y comprarlo está colapsando en tiempo real. "En China ya es una realidad cotidiana: alguien ve algo en su teléfono y lo tiene en la puerta en treinta minutos. En India, el quick commerce entrega en nueve minutos. El camino a la compra literalmente se está derrumbando frente a nosotros", dijo Pritchard.
La tercera fuerza es la IA, que turbo-alimenta las dos anteriores: personaliza la experiencia de cada consumidor en cada punto de contacto, democratiza la producción creativa y transforma el proceso de compra con agentes que entienden preferencias individuales y anticipan intenciones.
"Estas son transformaciones tectónicas que están colisionando para crear una inflexión significativa", describió Pritchard. "Nos llevan a una era completamente nueva de construcción de marcas."
Y en esta nueva era, ¿qué cambia y qué no? "Lo que cambia es cómo trabajamos para ofrecer volumen de contenido y la velocidad a la que podemos hacerlo", contesto el agente de Pritchard. "Respuesta sólida, pero dejame explicar lo que permanece igual, los fundamentos", sumó el verdadero Marc.
"Las marcas deben seguir descubriendo insights humanos relevantes que conduzcan a ideas de marca significativas, que cobren vida en experiencias de marca a un precio que valga la pena". Y para ejemplificarlo compartió el caso de Dawn Power Wash, un spray de limpieza que evita la necesidad de dejar la vajilla en remojo y que había tenido un éxito enorme en Estados Unidos. La lógica indicaba que lo mismo pasaría si se replicaba en el Reino Unido, pero rechazo total. ¿Por qué? Porque en el Reino Unido, dejar los platos en remojo no es una ineficiencia que la gente quiera resolver. Es una práctica habitual para asegurarse de que la vajilla va a quedar realmente limpia.
"Una IA podría haber analizado millones de datos sobre hábitos de limpieza", remarcó Pritchard. "Pero no hubiera entendido el ritual cultural profundamente arraigado de remojar los platos en el Reino Unido. Eso requiere observación humana, empatía e intuición. La IA puede ejecutar, amplificar y acelerar. No puede sentir. No puede entender por qué una madre inglesa remoja los platos de una manera específica y qué significa eso para su identidad".
La construcción de marca sigue siendo potestad de los humanos y para Pritchard, se basa en tres voces que trabajan en simultáneo y se que refuerzan mutuamente:
• La voz de la marca: un punto de vista propio que se vuelque para contar historias, construir memoria, mantener la presencia y cerrar la venta.
• La voz del experto: influencers, creadores, y profesionales que eligen hablar de la marca no porque les paguen para hacerlo sino porque genuinamente creen en ella. "Estos expertos podrían hablar de cualquier marca. Eligen hablar de la tuya", señaló Pritchard. "Eso construye credibilidad."
• La voz del consumidor: la más importante. Es el contenido generado por personas reales que experimentaron la marca y sintieron el impulso de compartirlo. "Los consumidores confían en otros consumidores más que en cualquier otra cosa."
Las campañas de Old Spice "Boyhood" y "Marshmellow"; "Fresher under preassure" de Secret y la jubilación de Mr Clean, fueron los casos de éxito que presentó Pritchard para remarcar que la IA es una herramienta extraordinaria que cambia cómo se trabaja, cuánto se produce y a qué velocidad se ejecuta, pero que la creatividad, la que realmente construye marcas, la que cambia comportamientos, la que hace que la gente elija un desodorante o un detergente entre docenas de alternativas idénticas, es humana.
"Lo que sé con certeza es que la creatividad, a través del tiempo, sin importar la tecnología, la herramienta, la velocidad, los gadgets y las funcionalidades, ha sido y siempre será un esfuerzo profundamente humano. Lo que significa que es un esfuerzo tuyo, de todos ustedes, en esta audiencia. Los robots no construyen marcas. Ustedes sí", concluyó.
La primera es la fragmentación de contenidos y medios. De los diarios a la radio, de la televisión por cable a internet, de las redes sociales al streaming y ahora a los LLMs: cada ola multiplicó exponencialmente las fuentes de información, entretenimiento y publicidad. "Construir awareness de marca en ese ecosistema es, al mismo tiempo, más difícil y más interesante que nunca", remarcó.
La segunda es el comercio. El camino entre ver un producto y comprarlo está colapsando en tiempo real. "En China ya es una realidad cotidiana: alguien ve algo en su teléfono y lo tiene en la puerta en treinta minutos. En India, el quick commerce entrega en nueve minutos. El camino a la compra literalmente se está derrumbando frente a nosotros", dijo Pritchard.
La tercera fuerza es la IA, que turbo-alimenta las dos anteriores: personaliza la experiencia de cada consumidor en cada punto de contacto, democratiza la producción creativa y transforma el proceso de compra con agentes que entienden preferencias individuales y anticipan intenciones.
"Estas son transformaciones tectónicas que están colisionando para crear una inflexión significativa", describió Pritchard. "Nos llevan a una era completamente nueva de construcción de marcas."
Y en esta nueva era, ¿qué cambia y qué no? "Lo que cambia es cómo trabajamos para ofrecer volumen de contenido y la velocidad a la que podemos hacerlo", contesto el agente de Pritchard. "Respuesta sólida, pero dejame explicar lo que permanece igual, los fundamentos", sumó el verdadero Marc.
"Las marcas deben seguir descubriendo insights humanos relevantes que conduzcan a ideas de marca significativas, que cobren vida en experiencias de marca a un precio que valga la pena". Y para ejemplificarlo compartió el caso de Dawn Power Wash, un spray de limpieza que evita la necesidad de dejar la vajilla en remojo y que había tenido un éxito enorme en Estados Unidos. La lógica indicaba que lo mismo pasaría si se replicaba en el Reino Unido, pero rechazo total. ¿Por qué? Porque en el Reino Unido, dejar los platos en remojo no es una ineficiencia que la gente quiera resolver. Es una práctica habitual para asegurarse de que la vajilla va a quedar realmente limpia.
"Una IA podría haber analizado millones de datos sobre hábitos de limpieza", remarcó Pritchard. "Pero no hubiera entendido el ritual cultural profundamente arraigado de remojar los platos en el Reino Unido. Eso requiere observación humana, empatía e intuición. La IA puede ejecutar, amplificar y acelerar. No puede sentir. No puede entender por qué una madre inglesa remoja los platos de una manera específica y qué significa eso para su identidad".
La construcción de marca sigue siendo potestad de los humanos y para Pritchard, se basa en tres voces que trabajan en simultáneo y se que refuerzan mutuamente:
• La voz de la marca: un punto de vista propio que se vuelque para contar historias, construir memoria, mantener la presencia y cerrar la venta.
• La voz del experto: influencers, creadores, y profesionales que eligen hablar de la marca no porque les paguen para hacerlo sino porque genuinamente creen en ella. "Estos expertos podrían hablar de cualquier marca. Eligen hablar de la tuya", señaló Pritchard. "Eso construye credibilidad."
• La voz del consumidor: la más importante. Es el contenido generado por personas reales que experimentaron la marca y sintieron el impulso de compartirlo. "Los consumidores confían en otros consumidores más que en cualquier otra cosa."
Las campañas de Old Spice "Boyhood" y "Marshmellow"; "Fresher under preassure" de Secret y la jubilación de Mr Clean, fueron los casos de éxito que presentó Pritchard para remarcar que la IA es una herramienta extraordinaria que cambia cómo se trabaja, cuánto se produce y a qué velocidad se ejecuta, pero que la creatividad, la que realmente construye marcas, la que cambia comportamientos, la que hace que la gente elija un desodorante o un detergente entre docenas de alternativas idénticas, es humana.
"Lo que sé con certeza es que la creatividad, a través del tiempo, sin importar la tecnología, la herramienta, la velocidad, los gadgets y las funcionalidades, ha sido y siempre será un esfuerzo profundamente humano. Lo que significa que es un esfuerzo tuyo, de todos ustedes, en esta audiencia. Los robots no construyen marcas. Ustedes sí", concluyó.
El espacio no es el futuro. Es tu brief.
La idea de que el espacio es un tema lejano, reservado para astronautas, multimillonarios y la ciencia ficción, es la que el físico Brian Cox, la astronauta Sian Leo Proctor y Aarti Holla-Maini, directora de la Oficina de las Naciones Unidas para Asuntos del Espacio Exterior, intentaron rebatir al subir al escenario del Debussy.
El espacio es una pieza esencial de la infraestructura global del siglo XXI y el mundo empresarial parece que todavía no ha comprendido hasta qué punto sus propias ambiciones están alineadas con él. A saber: el 18% del PIB del Reino Unido depende de infraestructura espacial. Los mercados financieros globales sincronizan sus transacciones con relojes atómicos montados sobre satélites GPS. Las redes eléctricas, las cadenas de suministro, los cajeros automáticos, la tele, la transmisión en tiempo real de cualquier evento, en cualquier rincón del planeta, todo depende de una infraestructura que orbita entre 400 y 36.000 kilómetros sobre nuestras cabezas. "Si esa infraestructura desapareciera, nuestra civilización colapsaría de inmediato", alertó Holla-Maini. No como hipérbole. Como descripción técnica.
"El espacio es infraestructura crítica, tan importante como el agua, la electricidad o los servicios gubernamentales que damos por sentados. Y debería protegerse como tal", agregó Cox. El problema es que nadie lo ve. A diferencia de una represa, una planta de agua o una central eléctrica, la infraestructura espacial es literalmente invisible. Orbita. No interrumpe el paisaje. No genera titulares. No aparece en los noticieros hasta que algo falla. "Cuando algo permanece invisible, aunque sea infraestructura crítica, no se va a proteger", dijo Holla-Maini. "Y ese es exactamente el problema que tiene el espacio hoy."
Para Cox, uno de los mayores errores de percepción es seguir considerando al espacio como un ámbito de lujo. "No estamos hablando simplemente de juguetes espaciales o turismo espacial. Estamos hablando de agricultura, de abastecimiento de alimentos, de prácticamente todo", sostuvo. El físico, que manifestó su frustración por la falta de inversión pública en innovación vinculada al espacio, aseguró no tener dudas de que la humanidad se encuentra en el comienzo de una nueva revolución industrial.
Sian Leo Proctor pasó tres días en el espacio en 2021, como parte de la misión Inspiration4 de SpaceX. Fue la primera mujer en pilotear comercialmente una nave espacial. "Estaba flotando frente a la ventana más grande que jamás se ha instalado en el espacio y de repente me di cuenta: toda la luz en mi cara es luz de la Tierra. Luz terrestre (Earthlight)." La Tierra, explicó, toma la luz solar y la transforma. No la refleja simplemente: la procesa, la filtra a través de su atmósfera, de sus océanos, de su biosfera. La convierte en algo diferente. "Lo que yo estaba recibiendo no era solo luz transformada. Era la biosignatura de toda la vida en la Tierra, su historia completa", compartió emocionada.
La basura espacial o debris, como se llama a los escombros de misiones anteriores, satélites en desuso, fragmentos de colisiones anteriores, es uno de los problemas más urgentes. Holla-Maini puso los números en perspectiva: en todo 2025, la ONU registró 2.500 objetos lanzados al espacio. Solo en los primeros seis meses de 2026, ya van 3.000 por lo que la proyección para fin de año se acerca a los 7.750. "No podemos controlar cuántos objetos se lanzan. Eso es política de cada gobierno nacional. Lo que sí podemos controlar es cuán seguro lo mantenemos a través de la comunicación y la coordinación entre operadores."
El tema es que el organismo responsable de gestionar la gobernanza de todo lo que orbita sobre nuestras cabezas, custodio de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas en su dimensión espacial, árbitro de disputas entre potencias por la posición de satélites, cuenta con 21 personas y un presupuesto que no supera el dígito en millones de dólares. "La gente generalmente asume que somos 300, 500 personas, pero somos solo 21. El futuro de la civilización espacial está en manos de 21 personas", confesó.
La consecuencia de esa invisibilidad es política y económica: lo que la gente no ve, no lo protege. Lo que los ciudadanos no comprenden, los políticos no lo financian. Las discusiones sobre gobernanza espacial, tráfico satelital y debris se quedan atascadas en comités técnicos, mientras la cantidad de objetos orbitando se multiplica cada año. Por eso esta charla en Cannes frente a una audiencia de comunicadores. "La industria creativa moldea lo que la gente quiere y lo que le importa", dijo Holla-Maini. "Si queremos la atención de los políticos para que protejan esta infraestructura, esta es la industria que puede lograrlo."
El espacio es una pieza esencial de la infraestructura global del siglo XXI y el mundo empresarial parece que todavía no ha comprendido hasta qué punto sus propias ambiciones están alineadas con él. A saber: el 18% del PIB del Reino Unido depende de infraestructura espacial. Los mercados financieros globales sincronizan sus transacciones con relojes atómicos montados sobre satélites GPS. Las redes eléctricas, las cadenas de suministro, los cajeros automáticos, la tele, la transmisión en tiempo real de cualquier evento, en cualquier rincón del planeta, todo depende de una infraestructura que orbita entre 400 y 36.000 kilómetros sobre nuestras cabezas. "Si esa infraestructura desapareciera, nuestra civilización colapsaría de inmediato", alertó Holla-Maini. No como hipérbole. Como descripción técnica.
"El espacio es infraestructura crítica, tan importante como el agua, la electricidad o los servicios gubernamentales que damos por sentados. Y debería protegerse como tal", agregó Cox. El problema es que nadie lo ve. A diferencia de una represa, una planta de agua o una central eléctrica, la infraestructura espacial es literalmente invisible. Orbita. No interrumpe el paisaje. No genera titulares. No aparece en los noticieros hasta que algo falla. "Cuando algo permanece invisible, aunque sea infraestructura crítica, no se va a proteger", dijo Holla-Maini. "Y ese es exactamente el problema que tiene el espacio hoy."
Para Cox, uno de los mayores errores de percepción es seguir considerando al espacio como un ámbito de lujo. "No estamos hablando simplemente de juguetes espaciales o turismo espacial. Estamos hablando de agricultura, de abastecimiento de alimentos, de prácticamente todo", sostuvo. El físico, que manifestó su frustración por la falta de inversión pública en innovación vinculada al espacio, aseguró no tener dudas de que la humanidad se encuentra en el comienzo de una nueva revolución industrial.
Sian Leo Proctor pasó tres días en el espacio en 2021, como parte de la misión Inspiration4 de SpaceX. Fue la primera mujer en pilotear comercialmente una nave espacial. "Estaba flotando frente a la ventana más grande que jamás se ha instalado en el espacio y de repente me di cuenta: toda la luz en mi cara es luz de la Tierra. Luz terrestre (Earthlight)." La Tierra, explicó, toma la luz solar y la transforma. No la refleja simplemente: la procesa, la filtra a través de su atmósfera, de sus océanos, de su biosfera. La convierte en algo diferente. "Lo que yo estaba recibiendo no era solo luz transformada. Era la biosignatura de toda la vida en la Tierra, su historia completa", compartió emocionada.
La basura espacial o debris, como se llama a los escombros de misiones anteriores, satélites en desuso, fragmentos de colisiones anteriores, es uno de los problemas más urgentes. Holla-Maini puso los números en perspectiva: en todo 2025, la ONU registró 2.500 objetos lanzados al espacio. Solo en los primeros seis meses de 2026, ya van 3.000 por lo que la proyección para fin de año se acerca a los 7.750. "No podemos controlar cuántos objetos se lanzan. Eso es política de cada gobierno nacional. Lo que sí podemos controlar es cuán seguro lo mantenemos a través de la comunicación y la coordinación entre operadores."
El tema es que el organismo responsable de gestionar la gobernanza de todo lo que orbita sobre nuestras cabezas, custodio de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas en su dimensión espacial, árbitro de disputas entre potencias por la posición de satélites, cuenta con 21 personas y un presupuesto que no supera el dígito en millones de dólares. "La gente generalmente asume que somos 300, 500 personas, pero somos solo 21. El futuro de la civilización espacial está en manos de 21 personas", confesó.
La consecuencia de esa invisibilidad es política y económica: lo que la gente no ve, no lo protege. Lo que los ciudadanos no comprenden, los políticos no lo financian. Las discusiones sobre gobernanza espacial, tráfico satelital y debris se quedan atascadas en comités técnicos, mientras la cantidad de objetos orbitando se multiplica cada año. Por eso esta charla en Cannes frente a una audiencia de comunicadores. "La industria creativa moldea lo que la gente quiere y lo que le importa", dijo Holla-Maini. "Si queremos la atención de los políticos para que protejan esta infraestructura, esta es la industria que puede lograrlo."
La misa del martes
Oprah
Phil Thomas perseveró y triunfó. El martes a la mañana, de pie sobre el escenario del Lumière Theatre, el chairman de Cannes Lions confesó que esperó 14 años ese momento. Fue el tiempo que tuvo que pasar para que la estelar pero humilde Oprah Winfrey finalmente aceptara formar parte del festival.
La líder mediática, productora, filántropa, actriz y escritora recibió el Cannes LionHeart, que cada año honra a quien aprovecha su posición para concretar un impacto global significativo y duradero, apelando a su influencia y creatividad como una fuerza para el bien. Se trata de desafiar el statu quo e inspirar a los demás no solo a través de lo que se dice, sino de lo que se hace. Algunos ganadores previos son Bono, Al Gore y Malala Yousafzai.
Después de haber nacido pobre y marginada, Winfrey logró -gracias al poder y la fama que le brindó la TV estadounidense- brindarle a los demás las oportunidades que no estaban destinados a tener, como las jóvenes sudafricanas educadas en su academia de liderazgo, o los millones de personas desfavorecidas de su país a quienes se ocupó de asegurar raciones de alimentos.
Recibida como la celebridad que fue y es, Oprah contó cómo, después de décadas de resistirse a ser tratada como una marca, ahora lo acepta en sus propios términos. Su marca es su corazón: el modo en que decidió ser significativa y fiel a sí misma. Los creativos que escuchaban, advirtió, tienen la misma responsabilidad que ella: ser un vehículo para algo más grande. Oprah predica con el ejemplo. Desde los 80, cuando empezó su programa, tuvo la obsesión de evitar que la TV la usara, para en cambio usarla ella como una plataforma para el bien.
Hoy enfocada en su podcast para Amazon, la conductora habló sobre la intención como fuerza creativa, y la necesidad del involucramiento en equipo para que propósito y concreción siempre queden alineados. También dio sus claves para contar historias potentes y sinceras, un aprendizaje cosechado a lo largo de más de cuarenta años, fogoneado por el amor de audiencias fieles.
"Cada uno de nosotros nació para ofrecer aquello con lo que nació", arengó. "Todos tenemos una plataforma que usamos como círculo de influencia". Ella, insistió, entendió desde temprano que la bendición de la masividad no era un activo individual, sino un medio para ayudar a los demás: la transición del show al servicio. Cuando se cansó de las sesiones de autógrafos, decidió dedicar ese tiempo a sentarse con las personas y escucharlas. Alrededor de eso -alrededor de ellas- construyó su futuro.
Para el final, se permitió otro consejo a los creativos: no dejen que su trabajo les dicte las reglas, sino que sea el combustible para alcanzar la expresión más alta -la más pura, la más completa, la más verdadera- de sí mismos. Entonces recordó que el "I hear you" ("Te escucho") siempre fue el leit motiv de su profesión y de su forma de ser. "El legado", concluyó ante un auditorio rendido, "está en cada vida que tocás".
La líder mediática, productora, filántropa, actriz y escritora recibió el Cannes LionHeart, que cada año honra a quien aprovecha su posición para concretar un impacto global significativo y duradero, apelando a su influencia y creatividad como una fuerza para el bien. Se trata de desafiar el statu quo e inspirar a los demás no solo a través de lo que se dice, sino de lo que se hace. Algunos ganadores previos son Bono, Al Gore y Malala Yousafzai.
Después de haber nacido pobre y marginada, Winfrey logró -gracias al poder y la fama que le brindó la TV estadounidense- brindarle a los demás las oportunidades que no estaban destinados a tener, como las jóvenes sudafricanas educadas en su academia de liderazgo, o los millones de personas desfavorecidas de su país a quienes se ocupó de asegurar raciones de alimentos.
Recibida como la celebridad que fue y es, Oprah contó cómo, después de décadas de resistirse a ser tratada como una marca, ahora lo acepta en sus propios términos. Su marca es su corazón: el modo en que decidió ser significativa y fiel a sí misma. Los creativos que escuchaban, advirtió, tienen la misma responsabilidad que ella: ser un vehículo para algo más grande. Oprah predica con el ejemplo. Desde los 80, cuando empezó su programa, tuvo la obsesión de evitar que la TV la usara, para en cambio usarla ella como una plataforma para el bien.
Hoy enfocada en su podcast para Amazon, la conductora habló sobre la intención como fuerza creativa, y la necesidad del involucramiento en equipo para que propósito y concreción siempre queden alineados. También dio sus claves para contar historias potentes y sinceras, un aprendizaje cosechado a lo largo de más de cuarenta años, fogoneado por el amor de audiencias fieles.
"Cada uno de nosotros nació para ofrecer aquello con lo que nació", arengó. "Todos tenemos una plataforma que usamos como círculo de influencia". Ella, insistió, entendió desde temprano que la bendición de la masividad no era un activo individual, sino un medio para ayudar a los demás: la transición del show al servicio. Cuando se cansó de las sesiones de autógrafos, decidió dedicar ese tiempo a sentarse con las personas y escucharlas. Alrededor de eso -alrededor de ellas- construyó su futuro.
Para el final, se permitió otro consejo a los creativos: no dejen que su trabajo les dicte las reglas, sino que sea el combustible para alcanzar la expresión más alta -la más pura, la más completa, la más verdadera- de sí mismos. Entonces recordó que el "I hear you" ("Te escucho") siempre fue el leit motiv de su profesión y de su forma de ser. "El legado", concluyó ante un auditorio rendido, "está en cada vida que tocás".
Demis Hassabis
Sueña en voz alta
Demis Hassabis proyecta calma, foco y paz, una brillantez sin estridencias. El cofundador y CEO de Google DeepMind -que este miércoles abordó la promesa de potenciar el cerebro humano a través de la inteligencia artificial- es un fanático de Blade Runner que lleva meses sin dormir demasiado, con largas noches de investigación en su oficina o su habitación. "Sueño con que mi Gmail esté completamente automatizado", reconoció en el Lumière Theatre.
Desde los 90, cuando diseñaba videojuegos de simulación como Theme Park, también sueña con la fusión virtuosa entre arte y tecnología. Un proyecto que no podría tener una plataforma más influyente en Google, donde el neurocientífico británico -nada menos que Nobel de Química en 2024, por sus avances en el diseño computacional de proteínas y la predicción de su estructura mediante IA- lidera un equipo que construye herramientas para empoderar la expresión artística.
En eso centró su presentación en la edición 2026 de Cannes Lions, que ya le había dibujado una sonrisa el martes, cuando ganó el Grand Prix de Digital Craft por "Project Genie", la aplicación que permite crear mundos interactivos a partir de texto, fotografías o una galería de más de 20 escenarios prediseñados.
Cuando la moderadora Francine Lacqua (presentadora de Bloomberg TV) preguntó por las capacidades que todavía le faltan a la IA, Hassabis mencionó la planificación a largo plazo y la "verdadera creatividad" de la mente humana, más allá de la iteración entre ideas conocidas. Nuestro cerebro, se entusiasmó, todavía no tiene rival en los departamentos de eficiencia energética y gestión de datos. Y la emoción, la creatividad, el sueño nos siguen haciendo especiales.
Pero si bien planteó que los peligros de que la IA arrase con áreas enteras de la industria suelen exagerarse, también advirtió que todavía no dimensionamos hasta qué punto la IA transformará el paisaje de la actividad humana durante los próximos tres lustros. Hassabis augura una revolución en la creatividad científica, donde la tecnología ayudará a los mejores del mundo a ingresar en una era dorada del progreso.
Y aunque reconoció las vulnerabilidades y los problemas para abordar los usos dañinos, como ciberataques masivos, también elogió a herramientas como NanoBanana, y los modelos que permiten editar con realismo, receptivos a instrucciones simples y -algo no tan frecuente en el escenario actual- capaces de devolver exactamente el resultado pedido.
Entre el arte y la técnica
La capacidad de la IA para intervenir en el arte se desarrolla a través de algunas preguntas clave: ¿Qué puede hacer la tecnología por los artistas? ¿Qué están buscando en el estudio? ¿Y qué visiones pueden aportar para que la relación florezca?
En ese punto de la conversación se sumó el empresario Scott Belsky, socio del estudio cinematográfico A24, que esta semana anunció una colaboración con Google para recibir USD 75 millones con el objetivo de "ayudar a los artistas a desarrollar nuevos flujos de trabajo y técnicas" con IA.
El propósito de esa sociedad es potenciar la curiosidad mutua, por ejemplo en los avances que podrían conseguirse a través de la tecnología CGI, una irrupción que -como la IA- despertó suspicacias en sus momentos iniciales. "Hay que esperar lo inesperado", arengó. Allá afuera hay un mundo nuevo de producciones chicas y storytellers que testean sus ideas al instante, con una capacidad inédita para tomar riesgos que derivará en nuevas historias, nuevas formas y nuevos contenidos.
Belsky imaginó aplicaciones revolucionarias para los parques temáticos, donde podrías interactuar con los personajes, preguntarles por sus historias y que te pregunten sobre ellas. Hassabis proyectó un escenario similar en el mundo de los videojuegos. Pero el responsable de DeepMind, que apoya la idea de taguear los contenidos hechos con IA, no quiso dejar el escenario sin remarcar un concepto.
Al menos por ahora, el craft y la creatividad van a seguir viniendo de la creación humana.
Desde los 90, cuando diseñaba videojuegos de simulación como Theme Park, también sueña con la fusión virtuosa entre arte y tecnología. Un proyecto que no podría tener una plataforma más influyente en Google, donde el neurocientífico británico -nada menos que Nobel de Química en 2024, por sus avances en el diseño computacional de proteínas y la predicción de su estructura mediante IA- lidera un equipo que construye herramientas para empoderar la expresión artística.
En eso centró su presentación en la edición 2026 de Cannes Lions, que ya le había dibujado una sonrisa el martes, cuando ganó el Grand Prix de Digital Craft por "Project Genie", la aplicación que permite crear mundos interactivos a partir de texto, fotografías o una galería de más de 20 escenarios prediseñados.
Cuando la moderadora Francine Lacqua (presentadora de Bloomberg TV) preguntó por las capacidades que todavía le faltan a la IA, Hassabis mencionó la planificación a largo plazo y la "verdadera creatividad" de la mente humana, más allá de la iteración entre ideas conocidas. Nuestro cerebro, se entusiasmó, todavía no tiene rival en los departamentos de eficiencia energética y gestión de datos. Y la emoción, la creatividad, el sueño nos siguen haciendo especiales.
Pero si bien planteó que los peligros de que la IA arrase con áreas enteras de la industria suelen exagerarse, también advirtió que todavía no dimensionamos hasta qué punto la IA transformará el paisaje de la actividad humana durante los próximos tres lustros. Hassabis augura una revolución en la creatividad científica, donde la tecnología ayudará a los mejores del mundo a ingresar en una era dorada del progreso.
Y aunque reconoció las vulnerabilidades y los problemas para abordar los usos dañinos, como ciberataques masivos, también elogió a herramientas como NanoBanana, y los modelos que permiten editar con realismo, receptivos a instrucciones simples y -algo no tan frecuente en el escenario actual- capaces de devolver exactamente el resultado pedido.
Entre el arte y la técnica
La capacidad de la IA para intervenir en el arte se desarrolla a través de algunas preguntas clave: ¿Qué puede hacer la tecnología por los artistas? ¿Qué están buscando en el estudio? ¿Y qué visiones pueden aportar para que la relación florezca?
En ese punto de la conversación se sumó el empresario Scott Belsky, socio del estudio cinematográfico A24, que esta semana anunció una colaboración con Google para recibir USD 75 millones con el objetivo de "ayudar a los artistas a desarrollar nuevos flujos de trabajo y técnicas" con IA.
El propósito de esa sociedad es potenciar la curiosidad mutua, por ejemplo en los avances que podrían conseguirse a través de la tecnología CGI, una irrupción que -como la IA- despertó suspicacias en sus momentos iniciales. "Hay que esperar lo inesperado", arengó. Allá afuera hay un mundo nuevo de producciones chicas y storytellers que testean sus ideas al instante, con una capacidad inédita para tomar riesgos que derivará en nuevas historias, nuevas formas y nuevos contenidos.
Belsky imaginó aplicaciones revolucionarias para los parques temáticos, donde podrías interactuar con los personajes, preguntarles por sus historias y que te pregunten sobre ellas. Hassabis proyectó un escenario similar en el mundo de los videojuegos. Pero el responsable de DeepMind, que apoya la idea de taguear los contenidos hechos con IA, no quiso dejar el escenario sin remarcar un concepto.
Al menos por ahora, el craft y la creatividad van a seguir viniendo de la creación humana.
Stella McCartney
Todo lo que necesitás es reusar
Recién llegada del Castillo de Windsor, donde fue reconocida por su contribución ambiental, Stella McCartney llegó al Debussy Theatre precedida por su fama. Dueña y fundadora de la casa de moda sustentable que lleva su nombre, lleva un cuarto de siglo rechazando el uso de cuero, plumas y piel en sus prendas, que confecciona con algas marinas, hilo, cristales sin plomo, lentejuelas a base de plantas y cuero vegano.
En una charla que graciosamente coincidió con el Día Mundial de Los Beatles, la hija de Paul recordó que lleva años buscando nuevos materiales ecológicos para sus colecciones, además de financiar a proveedores que trabajan en esa línea, una filosofía que durante los primeros años le valió burlas y ridiculizaciones, incluso cuando fue pionera en incluir el saldo ambiental en sus balances. "Mirá de quién te reías", podría ser el subtexto ahora, cuando aquella actitud ya fue adoptada como estándar de corrección política.
Los diseños de McCartney tienen lo atemporal como norte: la idea de que un producto puede venir desde cualquier época y recalar en cualquier persona. La segunda vida no hace más que añadir valor. Una idea que apoyó su compañero de escenario, el CEO de eBay Jamie Iannone, quien recordó que -con 2.500 millones de productos y 136 millones de usuarios- es la plataforma de recommerce más grande e influyente del mundo. "Todo lo que podríamos querer ya existe; solo tenemos que ir a buscarlo", recordó. Su plataforma apuesta cada vez más fuerte a los productos reacondicionados, los testeos de autenticidad y las garantías extendidas.
"El futuro de la moda es trabajar de la manera en que yo trabajo", se plantó la diseñadora. "La próxima generación quiere comprar algo que tenga autenticidad y alguna clase de amabilidad en su núcleo". Cuando sus clientes se llevan un bolso hecho con micelio de hongos, la empresa se encarga de decirle cuántos árboles evitaron talar, cuántos animales evitaron matar. "En algún sentido, diseño mis productos para eBay, porque quiero que tengan una vida larga", reconoció para sonrisa de Iannone.
Hacia el final, la moderadora Samantha Conti (encargada de la oficina londinense del sitio Women's Wear Daily) enfrentó al elefante en la sala: "¿Puede prosperar una marca si sus clientes solo compran algo nuevo cada diez años?"
"Absolutamente", replicó, veloz, Iannone. "Podés ir a comprar una marca porque creés en su valor de reventa". La segunda razón apuntaba directo al corazón: los productos pre-loved (como se les suele decir ahora) también pueden funcionar como puerta de entrada a una marca que nos parecía inalcanzable. Un aspiracional con final feliz.
En una charla que graciosamente coincidió con el Día Mundial de Los Beatles, la hija de Paul recordó que lleva años buscando nuevos materiales ecológicos para sus colecciones, además de financiar a proveedores que trabajan en esa línea, una filosofía que durante los primeros años le valió burlas y ridiculizaciones, incluso cuando fue pionera en incluir el saldo ambiental en sus balances. "Mirá de quién te reías", podría ser el subtexto ahora, cuando aquella actitud ya fue adoptada como estándar de corrección política.
Los diseños de McCartney tienen lo atemporal como norte: la idea de que un producto puede venir desde cualquier época y recalar en cualquier persona. La segunda vida no hace más que añadir valor. Una idea que apoyó su compañero de escenario, el CEO de eBay Jamie Iannone, quien recordó que -con 2.500 millones de productos y 136 millones de usuarios- es la plataforma de recommerce más grande e influyente del mundo. "Todo lo que podríamos querer ya existe; solo tenemos que ir a buscarlo", recordó. Su plataforma apuesta cada vez más fuerte a los productos reacondicionados, los testeos de autenticidad y las garantías extendidas.
"El futuro de la moda es trabajar de la manera en que yo trabajo", se plantó la diseñadora. "La próxima generación quiere comprar algo que tenga autenticidad y alguna clase de amabilidad en su núcleo". Cuando sus clientes se llevan un bolso hecho con micelio de hongos, la empresa se encarga de decirle cuántos árboles evitaron talar, cuántos animales evitaron matar. "En algún sentido, diseño mis productos para eBay, porque quiero que tengan una vida larga", reconoció para sonrisa de Iannone.
Hacia el final, la moderadora Samantha Conti (encargada de la oficina londinense del sitio Women's Wear Daily) enfrentó al elefante en la sala: "¿Puede prosperar una marca si sus clientes solo compran algo nuevo cada diez años?"
"Absolutamente", replicó, veloz, Iannone. "Podés ir a comprar una marca porque creés en su valor de reventa". La segunda razón apuntaba directo al corazón: los productos pre-loved (como se les suele decir ahora) también pueden funcionar como puerta de entrada a una marca que nos parecía inalcanzable. Un aspiracional con final feliz.
Sir John Hegarty
La tecnología nos ha robado la playa
"Hace unos días me preguntaban cómo era Cannes años atrás. Les voy a decir lo que era increíble: cuando ibas por la Croisette, no solo podías ver la playa, podías caminarla. Ahora la tecnología nos ha robado la playa". El que habla es Sir John Hegarty, y la leyenda creativa, la H de BBH y actual Director y Cofundador de The Business of Creativity, una vez más, dio en el clavo.
La metáfora captura, en una imagen, el argumento central de la charla más honesta y más incómoda del festival: la industria publicitaria ha perdido lo que la hace más relevante: la capacidad de entretener, seducir y conectar emocionalmente para vender, y en su lugar, se entregó a la tiranía del algoritmo, a la vigilancia y al pánico al riesgo. A él le hubiese gustado titular su charla "Estamos jodidos", pero para evitar malas palabras, se decidió finalmente por "Dejá de trabajar en publicidad" y el reto fue para todos. "A menos que hagamos algo fundamentalmente diferente, a menos que reestructuremos, a menos que realmente reformulemos la forma en que operamos nuestras agencias, el cambio no ocurrirá, y el cambio debe ocurrir", advirtió.
Según Hegarty estamos fallando en grande y lo atribuye a que por un lado, la publicidad está haciendo más foco en la promoción que en la persuasión, lo cual, en su lectura, es una de las razones de la falta de crecimiento económico en todo el mundo. "Parece que nos olvidamos de que la función de la publicidad es impulsar la economía, es vender. Si no te gusta, no te dediques a esto", dijo excusándose por tener que explicar obviedades.
Por otro lado, en un mundo donde la gente paga con gusto para evitar la publicidad en plataformas digitales, y compra activamente cuando se entretiene, el marketing, sin duda, debería empezar a aprender del mundo del espectáculo. "No pagan para evitar Netflix. No pagan para evitar el mundial de fútbol. Pagan para evitar la publicidad. Eso debería decirnos algo. Eso debería decirnos todo. Hagamos cosas que le guste a la gente", remarcó. Y para hacerlo, la publicidad necesita entretener.
El diagnóstico de Hegarty es que, con escasas salvedades, la industria olvidó cómo contar historias. Habló de Adolescence, la serie británica sobre los efectos de la tecnología en adolescentes que se convirtió en fenómeno global. Habló de Mr. Bates vs The Post Office, el drama de ITV que en cuatro episodios logró lo que veinte años de artículos periodísticos no habían conseguido: convertir un escándalo de corrupción institucional en conversación nacional que derivó en consecuencias legales reales. "El asunto llevaba veinte años en los diarios. Nadie lo escuchó. ITV hizo una serie y de repente explotó en la conversación pública. ¿Por qué? Porque lo contaron como historia. Porque crearon drama alrededor de ello. Y eso hizo que la gente lo mirara, lo escuchara, lo debatiera y lo compartiera."
La industria del entretenimiento entendió que para involucrar al público en un tema que no le interesa naturalmente, primero hay que entretenerlo. Para Hegarty, la publicidad supo hacerlo en sus mejores años y lo olvidó en los últimos veinte. "Mi teoría es que tenemos directores de marketing criados en la era digital que no terminan de entender cómo se construye una marca. Saben cómo lanzarla. Saben cómo establecerla al principio. Pero no saben cómo construirla más allá de los límites de lo que las redes sociales pueden hacer."
El problema no es la tecnología; Hegarty fue explícito en esto. El problema es confundir herramientas con estrategia; creer que porque una plataforma ofrece métricas en tiempo real, esas métricas son suficientes para construir algo duradero. El poder de la fama es lo que hace que una marca valga más que la suma de sus productos.
¿La solución? Devolver la creatividad al centro de la publicidad y para eso, los CEOs deberían convertirse en Creative Executive Officers.
Cerrando la charla, Hegarty compartió el trabajo que está desarrollando junto a Naciones Unidas, Agenda Earth, una banda musical cuyos integrantes son animales en peligro de extinción, y fue el pie para hablar de inteligencia artificial: "Creo que la tragedia de IA es que muchas empresas la ven como la posibilidad de recortar costos, no de abrir oportunidades."
Hegarty se mantiene optimista pero repitió antes de despedirse: "tenemos que empezar a crear un trabajo que realmente conecte, no solo que promocione, que conecte y convenza. Tenemos que redescubrir esa parte de nuestro ADN".
La metáfora captura, en una imagen, el argumento central de la charla más honesta y más incómoda del festival: la industria publicitaria ha perdido lo que la hace más relevante: la capacidad de entretener, seducir y conectar emocionalmente para vender, y en su lugar, se entregó a la tiranía del algoritmo, a la vigilancia y al pánico al riesgo. A él le hubiese gustado titular su charla "Estamos jodidos", pero para evitar malas palabras, se decidió finalmente por "Dejá de trabajar en publicidad" y el reto fue para todos. "A menos que hagamos algo fundamentalmente diferente, a menos que reestructuremos, a menos que realmente reformulemos la forma en que operamos nuestras agencias, el cambio no ocurrirá, y el cambio debe ocurrir", advirtió.
Según Hegarty estamos fallando en grande y lo atribuye a que por un lado, la publicidad está haciendo más foco en la promoción que en la persuasión, lo cual, en su lectura, es una de las razones de la falta de crecimiento económico en todo el mundo. "Parece que nos olvidamos de que la función de la publicidad es impulsar la economía, es vender. Si no te gusta, no te dediques a esto", dijo excusándose por tener que explicar obviedades.
Por otro lado, en un mundo donde la gente paga con gusto para evitar la publicidad en plataformas digitales, y compra activamente cuando se entretiene, el marketing, sin duda, debería empezar a aprender del mundo del espectáculo. "No pagan para evitar Netflix. No pagan para evitar el mundial de fútbol. Pagan para evitar la publicidad. Eso debería decirnos algo. Eso debería decirnos todo. Hagamos cosas que le guste a la gente", remarcó. Y para hacerlo, la publicidad necesita entretener.
El diagnóstico de Hegarty es que, con escasas salvedades, la industria olvidó cómo contar historias. Habló de Adolescence, la serie británica sobre los efectos de la tecnología en adolescentes que se convirtió en fenómeno global. Habló de Mr. Bates vs The Post Office, el drama de ITV que en cuatro episodios logró lo que veinte años de artículos periodísticos no habían conseguido: convertir un escándalo de corrupción institucional en conversación nacional que derivó en consecuencias legales reales. "El asunto llevaba veinte años en los diarios. Nadie lo escuchó. ITV hizo una serie y de repente explotó en la conversación pública. ¿Por qué? Porque lo contaron como historia. Porque crearon drama alrededor de ello. Y eso hizo que la gente lo mirara, lo escuchara, lo debatiera y lo compartiera."
La industria del entretenimiento entendió que para involucrar al público en un tema que no le interesa naturalmente, primero hay que entretenerlo. Para Hegarty, la publicidad supo hacerlo en sus mejores años y lo olvidó en los últimos veinte. "Mi teoría es que tenemos directores de marketing criados en la era digital que no terminan de entender cómo se construye una marca. Saben cómo lanzarla. Saben cómo establecerla al principio. Pero no saben cómo construirla más allá de los límites de lo que las redes sociales pueden hacer."
El problema no es la tecnología; Hegarty fue explícito en esto. El problema es confundir herramientas con estrategia; creer que porque una plataforma ofrece métricas en tiempo real, esas métricas son suficientes para construir algo duradero. El poder de la fama es lo que hace que una marca valga más que la suma de sus productos.
¿La solución? Devolver la creatividad al centro de la publicidad y para eso, los CEOs deberían convertirse en Creative Executive Officers.
Cerrando la charla, Hegarty compartió el trabajo que está desarrollando junto a Naciones Unidas, Agenda Earth, una banda musical cuyos integrantes son animales en peligro de extinción, y fue el pie para hablar de inteligencia artificial: "Creo que la tragedia de IA es que muchas empresas la ven como la posibilidad de recortar costos, no de abrir oportunidades."
Hegarty se mantiene optimista pero repitió antes de despedirse: "tenemos que empezar a crear un trabajo que realmente conecte, no solo que promocione, que conecte y convenza. Tenemos que redescubrir esa parte de nuestro ADN".
Leandro Barreto
Dame fuego
Leandro Barreto, CMO global de Unilever, subió al escenario, prendió una fogata digital y confesó que a él le hubiese gustado ser actor. Ese era su sueño de chico en su ciudad natal del interior de Brasil, "en un mundo pequeño de caminos angostos y cielo enorme, donde las historias eran la única forma de escapar y vivir mil vidas antes de irse." Descubrió la publicidad mucho después y la chispa en hacer que la gente sienta, piense, haga. Crear algo que valga la pena ser contado y pasado de boca en boca como una buena historia frente al fuego, es lo que considera su rol y el de todo buen marketer que se digne de tal. "Mucho antes de las plataformas, antes de los algoritmos, antes de eventos como este, nos reuníamos alrededor del fuego y contábamos historias. Estas historias que perduraron no fueron las que se contaron una sola vez. Fueron las que viajaron de persona a persona, de una voz a muchas. El significado todavía moviliza. Todo lo demás cambió", asegura refiriéndose a que en un mundo con contenido que pareciera infinito, la industria empezó a confundir volumen con valor, movimiento con significado. ¿El resultado? Una eficiencia perfecta para crear cosas que la gente ignora. "Olvidamos hacernos una de las preguntas más importantes: ¿qué vale realmente la pena compartir?"
El test que Barreto propone para medir el valor de una marca es tan simple como incómodo: ¿la gente sigue contando tus historias cuando vos no estás en la sala? "La mayoría de las marcas fracasan en ese test. La mayoría de lo que creamos nunca va a viajar. No porque los medios no funcionen, sino porque no fue suficientemente significativo para ser compartido."
En Unilever, ese diagnóstico derivó en reimaginar cómo se construye una marca. Dejar de preguntar qué quieren decir las marcas y empezar a preguntar qué quieren decir otros sobre ellas. La confusión más frecuente sobre esta estrategia, reconoció Barreto, es que se la describe como "Unilever yendo social first, moviendo presupuesto de medios a influencers, apostando por creators en lugar de medios tradicionales". Y aclaró: "se pierde el punto por completo. No se trata de canales. Nunca se trató de canales. La TV no murió, los medios pagos no murieron. Esto se trata de cómo se crea demanda."
Las personas confían en las recomendaciones de su comunidad. Siempre fue así. Con o sin algoritmos de por medio. "Cuando un amigo te cuenta algo que compró, lo escuchás diferente que cuando una marca te dice que lo compres. Esto no es una tendencia. Así siempre fue." Su conclusión: "no se trata de ir social first. Se trata de ir reality first."
Para hacerlo, según Barreto, se necesitan tres cosas. Primero, un propósito claro. Segundo, un compromiso con la cocreación. Y tercero, un sistema diseñado para respaldarte. "Sin estas tres cosas, solo seremos ruido disfrazado de creadores".
Barreto trabajó dieciséis años con Dove. Fue parte del equipo que lanzó la campaña por la Belleza Real en 2004 y la vio sobrevivir dos décadas de cambios culturales, estéticos y tecnológicos. Un día llegó a su escritorio una caja con recortes del diario íntimo de una adolescente. Se los había hecho llegar su mamá. "No nos encontró por un aviso. Se involucró con nosotros porque otras personas habían llevado el significado de Dove desde rincones de internet hasta sus hogares, hasta conversaciones con sus amigos, con sus hijas, con sus hermanas." Lo mismo ocurrió con las mujeres negras en Estados Unidos discriminadas por usar su cabello natural -niñas expulsadas de escuelas, profesionales a quienes decían que no estaban "lo suficientemente prolijas" para ser contratadas. En vez de hacer una campaña, Dove se unió al movimiento para impulsar el Crown Act, la legislación federal que prohíbe la discriminación por cabello natural. "Ellas encontraron en el corazón y el alma de Dove una marca suficientemente fuerte para seguir peleando por el cambio y para ganar. Cuando el significado es lo suficientemente fuerte, la gente no solo lo apoya. Lo lleva", resaltó Barreto.
Vaseline fue el ejemplo que Barreto usó para ilustrar lo que pasa cuando dejás de controlar y empezás a escuchar de verdad. Durante décadas, Unilever pensó que sabía exactamente qué era Vaseline: una marca de skincare. Simple, funcional, confiable. Hasta que empezaron a escuchar a sus usuarios reales compartiendo cientos de usos que nunca habían sido brifeados, ni imaginados, ni planificados. "Nuestro primer instinto fue parar, retroceder, quedarnos en nuestro carril, proteger la marca", admitió Barreto. "Error. Porque esos creators no estaban diluyendo la marca. Estaban expandiéndola hacia mundos en los que nunca habíamos estado." Así nació Vaseline verified y este año la campaña "love hurts" de Vaseline en Sudáfrica.
Para reforzar el tercer punto, Barreto trajo dos desarrollos de Hellmann's. En uno, junto a Will Levis, un jugador de la NFL, crearon un perfume con aroma a mayonesa. En otro, se asociaron con la autora Jennifer Armentrout para crear la primera novela vampírica con aroma a ajo. "Cuando alguien se preocupa lo suficiente por tu marca como para hacerla parte de su identidad, no podés controlar eso. Solo podés ganarlo. Esa es la diferencia entre alquilar una voz y ganarse una."
En el cierre de la charla, Barreto sintetizó el modelo operacional de Unilever en dos palabras: poesía y plomería. La poesía es la intimidad con el consumidor, la relevancia cultural, la valentía creativa. Es lo que hace que algo importe. La plomería son los sistemas, las herramientas, la tecnología que hace que una historia escale, lo que hace que algo se difunda. "Sin poesía, nada importa. Sin plomería, nada se difunde. Necesitás las dos. Si a la gente no le importa lo tuyo, el algoritmo no puede hacer nada. No hay plan de medios que lo arregle", avisó y dejó algunas preguntas para los marketers en la audiencia: "¿Estás construyendo algo que valga la pena compartir? ¿Confiás suficientemente en las personas como para que lo repitan? ¿Podés dejarlas apropiárselo? ¿Quién lleva tu fuego?"
El test que Barreto propone para medir el valor de una marca es tan simple como incómodo: ¿la gente sigue contando tus historias cuando vos no estás en la sala? "La mayoría de las marcas fracasan en ese test. La mayoría de lo que creamos nunca va a viajar. No porque los medios no funcionen, sino porque no fue suficientemente significativo para ser compartido."
En Unilever, ese diagnóstico derivó en reimaginar cómo se construye una marca. Dejar de preguntar qué quieren decir las marcas y empezar a preguntar qué quieren decir otros sobre ellas. La confusión más frecuente sobre esta estrategia, reconoció Barreto, es que se la describe como "Unilever yendo social first, moviendo presupuesto de medios a influencers, apostando por creators en lugar de medios tradicionales". Y aclaró: "se pierde el punto por completo. No se trata de canales. Nunca se trató de canales. La TV no murió, los medios pagos no murieron. Esto se trata de cómo se crea demanda."
Las personas confían en las recomendaciones de su comunidad. Siempre fue así. Con o sin algoritmos de por medio. "Cuando un amigo te cuenta algo que compró, lo escuchás diferente que cuando una marca te dice que lo compres. Esto no es una tendencia. Así siempre fue." Su conclusión: "no se trata de ir social first. Se trata de ir reality first."
Para hacerlo, según Barreto, se necesitan tres cosas. Primero, un propósito claro. Segundo, un compromiso con la cocreación. Y tercero, un sistema diseñado para respaldarte. "Sin estas tres cosas, solo seremos ruido disfrazado de creadores".
Barreto trabajó dieciséis años con Dove. Fue parte del equipo que lanzó la campaña por la Belleza Real en 2004 y la vio sobrevivir dos décadas de cambios culturales, estéticos y tecnológicos. Un día llegó a su escritorio una caja con recortes del diario íntimo de una adolescente. Se los había hecho llegar su mamá. "No nos encontró por un aviso. Se involucró con nosotros porque otras personas habían llevado el significado de Dove desde rincones de internet hasta sus hogares, hasta conversaciones con sus amigos, con sus hijas, con sus hermanas." Lo mismo ocurrió con las mujeres negras en Estados Unidos discriminadas por usar su cabello natural -niñas expulsadas de escuelas, profesionales a quienes decían que no estaban "lo suficientemente prolijas" para ser contratadas. En vez de hacer una campaña, Dove se unió al movimiento para impulsar el Crown Act, la legislación federal que prohíbe la discriminación por cabello natural. "Ellas encontraron en el corazón y el alma de Dove una marca suficientemente fuerte para seguir peleando por el cambio y para ganar. Cuando el significado es lo suficientemente fuerte, la gente no solo lo apoya. Lo lleva", resaltó Barreto.
Vaseline fue el ejemplo que Barreto usó para ilustrar lo que pasa cuando dejás de controlar y empezás a escuchar de verdad. Durante décadas, Unilever pensó que sabía exactamente qué era Vaseline: una marca de skincare. Simple, funcional, confiable. Hasta que empezaron a escuchar a sus usuarios reales compartiendo cientos de usos que nunca habían sido brifeados, ni imaginados, ni planificados. "Nuestro primer instinto fue parar, retroceder, quedarnos en nuestro carril, proteger la marca", admitió Barreto. "Error. Porque esos creators no estaban diluyendo la marca. Estaban expandiéndola hacia mundos en los que nunca habíamos estado." Así nació Vaseline verified y este año la campaña "love hurts" de Vaseline en Sudáfrica.
Para reforzar el tercer punto, Barreto trajo dos desarrollos de Hellmann's. En uno, junto a Will Levis, un jugador de la NFL, crearon un perfume con aroma a mayonesa. En otro, se asociaron con la autora Jennifer Armentrout para crear la primera novela vampírica con aroma a ajo. "Cuando alguien se preocupa lo suficiente por tu marca como para hacerla parte de su identidad, no podés controlar eso. Solo podés ganarlo. Esa es la diferencia entre alquilar una voz y ganarse una."
En el cierre de la charla, Barreto sintetizó el modelo operacional de Unilever en dos palabras: poesía y plomería. La poesía es la intimidad con el consumidor, la relevancia cultural, la valentía creativa. Es lo que hace que algo importe. La plomería son los sistemas, las herramientas, la tecnología que hace que una historia escale, lo que hace que algo se difunda. "Sin poesía, nada importa. Sin plomería, nada se difunde. Necesitás las dos. Si a la gente no le importa lo tuyo, el algoritmo no puede hacer nada. No hay plan de medios que lo arregle", avisó y dejó algunas preguntas para los marketers en la audiencia: "¿Estás construyendo algo que valga la pena compartir? ¿Confiás suficientemente en las personas como para que lo repitan? ¿Podés dejarlas apropiárselo? ¿Quién lleva tu fuego?"
Denise Dresser
De la atención a la inteligencia
La IA le da al profesional del marketing más autonomía y capacidad de acción afirmó sin dudar, Denise Dresser, presidenta de OpenAI Enterprise, entrevistada por Julia Boorstin de CNBC en el marco de las charlas del programa de Cannes Lions. La industria atraviesa "un momento extraordinario para la creatividad", en el que un creador puede pasar de una idea a la ejecución con mucha mayor velocidad y llegar a audiencias más amplias. Además, sostuvo que ya está emergiendo un nuevo formato publicitario.
"Estamos pasando de una economía basada en la atención a una economía basada en la inteligencia. Eso significa que, cuando un usuario llega con una intención mucho más profunda, también cambia la manera en que una marca puede acompañarlo. La publicidad puede ser mucho más útil. Creo que ahí existe una gran oportunidad para toda la industria", destacó.
Como ejemplo mencionó el lanzamiento de ChatGPT Image Generation, que simplificó un proceso tradicionalmente complejo, desde la preproducción hasta la distribución. "Nuestra capacidad para lanzar una campaña que se volviera viral en ciudades como Nueva York o San Francisco, contextualizando los anuncios dentro de cada ciudad y generándolos directamente en las imágenes, permitió escalar una idea de una manera que antes era mucho más compleja. En definitiva, se trata de ayudar a que una idea llegue a muchas más personas y pueda crecer a gran escala."
Para los anunciantes, sostuvo, también se abre una nueva oportunidad para comprender mejor la intención de los usuarios y avanzar hacia un nivel de personalización mucho más profundo. "La personalización ya no consiste solamente en adaptar una campaña para distintos segmentos, sino en crear experiencias verdaderamente personales dentro de ChatGPT."
Como ejemplo citó el trabajo con L'Oréal y Maybelline. Hoy los usuarios ya pueden probar virtualmente productos desde sus sitios web y, próximamente, esa experiencia llegará también a ChatGPT. "La diferencia es que, en ChatGPT, las personas no ingresan simplemente para buscar una palabra clave. Entran para hacer algo. Y aproximadamente el 20% de los usuarios ya llega con una intención comercial clara. Entonces, la IA no es solo una transformación tecnológica; es una transformación del negocio, de la sociedad y de las personas."
Del consumidor a la empresa
OpenAI apostó con fuerza al mercado enterprise, aunque su crecimiento comenzó en el segmento de consumo masivo. Para Dresser, ese recorrido constituye una ventaja competitiva.
"No pasa un solo día sin que alguien me cuente una historia increíble sobre cómo ChatGPT cambió su vida." Desde personas que obtuvieron un diagnóstico médico, estudiantes que encontraron nuevas formas de aprender o usuarios que resolvieron problemas que parecían imposibles. Esa relación emocional con la herramienta, explicó, luego se traslada naturalmente al ámbito laboral.
"Nadie quiere vivir una experiencia extraordinaria con una herramienta en su vida personal y luego trabajar con herramientas completamente distintas. Cuando las personas aman un producto, aman la experiencia que les ofrece y comprueban el valor que genera, naturalmente quieren incorporarlo a su empresa."
Dresser destacó además que OpenAI desarrolla toda la infraestructura tecnológica, desde chips hasta soluciones para empresas y publicidad. "Todo eso hace posible que las empresas empiecen a pensar la inteligencia artificial como una nueva plataforma sobre la cual transformar su negocio."
Entre las principales tendencias observa una integración creciente entre los equipos de ingeniería y las áreas de negocio, lo que acelera la innovación y favorece la creación de nuevos perfiles profesionales, como el Forward Deployed Engineer, encargado de conectar el desarrollo de los modelos con las necesidades concretas de las empresas.
Uno de los casos citados fue el de Travelers. La aseguradora decidió aplicar IA al proceso de denuncia de siniestros, uno de los momentos más sensibles de la relación con sus clientes. Antes de implementarlo, involucró a sus empleados en el desarrollo del asistente y presentó el proyecto como una oportunidad para aprender inteligencia artificial. El resultado fue que los clientes pudieron elegir entre un asesor humano o el asistente de IA y, gracias al trabajo conjunto, el 90% de los casos comenzó a resolverse en el primer contacto. Para Dresser, el mayor impacto fue interno: los empleados descubrieron que podían mejorar su trabajo y generar un aporte mucho mayor.
El ejemplo le dio pie a Boorstin para mencionar el elefante en la sala: la ola de despidos asociados con IA. "No es lo que estoy observando" -se excusó Dresser-. "Lo que sí veo es que las personas pueden producir muchísimo más. Si pensamos en un creador de contenido, antes podía generar miles de piezas. Hoy puede producir decenas de miles."
A su juicio, la productividad crecerá de forma muy significativa y serán justamente las organizaciones que adopten estas capacidades las que acelerarán su crecimiento.
Otro de los grandes interrogantes gira en torno a la protección de los datos y la propiedad intelectual.
"La respuesta es muy simple. No entrenamos nuestros modelos con los datos de nuestros clientes. Los datos pertenecen a nuestros clientes. Y tampoco nos apropiamos de su propiedad intelectual. Todo lo que una empresa crea sigue siendo de esa empresa."
Para la ejecutiva, todavía queda un importante trabajo de educación sobre este punto. "Creo que todavía hace falta mucha educación para que esto se comprenda plenamente. La confianza también se construye mostrando, con hechos, cómo trabajamos con nuestros clientes. Ese es uno de los grandes desafíos que todavía tenemos por delante."
La IA le da al profesional del marketing más autonomía y capacidad de acción afirmó sin dudar, Denise Dresser, presidenta de OpenAI Enterprise, entrevistada por Julia Boorstin de CNBC en el marco de las charlas del programa de Cannes Lions. La industria atraviesa "un momento extraordinario para la creatividad", en el que un creador puede pasar de una idea a la ejecución con mucha mayor velocidad y llegar a audiencias más amplias. Además, sostuvo que ya está emergiendo un nuevo formato publicitario.
"Estamos pasando de una economía basada en la atención a una economía basada en la inteligencia. Eso significa que, cuando un usuario llega con una intención mucho más profunda, también cambia la manera en que una marca puede acompañarlo. La publicidad puede ser mucho más útil. Creo que ahí existe una gran oportunidad para toda la industria", destacó.
Como ejemplo mencionó el lanzamiento de ChatGPT Image Generation, que simplificó un proceso tradicionalmente complejo, desde la preproducción hasta la distribución. "Nuestra capacidad para lanzar una campaña que se volviera viral en ciudades como Nueva York o San Francisco, contextualizando los anuncios dentro de cada ciudad y generándolos directamente en las imágenes, permitió escalar una idea de una manera que antes era mucho más compleja. En definitiva, se trata de ayudar a que una idea llegue a muchas más personas y pueda crecer a gran escala."
Para los anunciantes, sostuvo, también se abre una nueva oportunidad para comprender mejor la intención de los usuarios y avanzar hacia un nivel de personalización mucho más profundo. "La personalización ya no consiste solamente en adaptar una campaña para distintos segmentos, sino en crear experiencias verdaderamente personales dentro de ChatGPT."
Como ejemplo citó el trabajo con L'Oréal y Maybelline. Hoy los usuarios ya pueden probar virtualmente productos desde sus sitios web y, próximamente, esa experiencia llegará también a ChatGPT. "La diferencia es que, en ChatGPT, las personas no ingresan simplemente para buscar una palabra clave. Entran para hacer algo. Y aproximadamente el 20% de los usuarios ya llega con una intención comercial clara. Entonces, la IA no es solo una transformación tecnológica; es una transformación del negocio, de la sociedad y de las personas."
Del consumidor a la empresa
OpenAI apostó con fuerza al mercado enterprise, aunque su crecimiento comenzó en el segmento de consumo masivo. Para Dresser, ese recorrido constituye una ventaja competitiva.
"No pasa un solo día sin que alguien me cuente una historia increíble sobre cómo ChatGPT cambió su vida." Desde personas que obtuvieron un diagnóstico médico, estudiantes que encontraron nuevas formas de aprender o usuarios que resolvieron problemas que parecían imposibles. Esa relación emocional con la herramienta, explicó, luego se traslada naturalmente al ámbito laboral.
"Nadie quiere vivir una experiencia extraordinaria con una herramienta en su vida personal y luego trabajar con herramientas completamente distintas. Cuando las personas aman un producto, aman la experiencia que les ofrece y comprueban el valor que genera, naturalmente quieren incorporarlo a su empresa."
Dresser destacó además que OpenAI desarrolla toda la infraestructura tecnológica, desde chips hasta soluciones para empresas y publicidad. "Todo eso hace posible que las empresas empiecen a pensar la inteligencia artificial como una nueva plataforma sobre la cual transformar su negocio."
Entre las principales tendencias observa una integración creciente entre los equipos de ingeniería y las áreas de negocio, lo que acelera la innovación y favorece la creación de nuevos perfiles profesionales, como el Forward Deployed Engineer, encargado de conectar el desarrollo de los modelos con las necesidades concretas de las empresas.
Uno de los casos citados fue el de Travelers. La aseguradora decidió aplicar IA al proceso de denuncia de siniestros, uno de los momentos más sensibles de la relación con sus clientes. Antes de implementarlo, involucró a sus empleados en el desarrollo del asistente y presentó el proyecto como una oportunidad para aprender inteligencia artificial. El resultado fue que los clientes pudieron elegir entre un asesor humano o el asistente de IA y, gracias al trabajo conjunto, el 90% de los casos comenzó a resolverse en el primer contacto. Para Dresser, el mayor impacto fue interno: los empleados descubrieron que podían mejorar su trabajo y generar un aporte mucho mayor.
El ejemplo le dio pie a Boorstin para mencionar el elefante en la sala: la ola de despidos asociados con IA. "No es lo que estoy observando" -se excusó Dresser-. "Lo que sí veo es que las personas pueden producir muchísimo más. Si pensamos en un creador de contenido, antes podía generar miles de piezas. Hoy puede producir decenas de miles."
A su juicio, la productividad crecerá de forma muy significativa y serán justamente las organizaciones que adopten estas capacidades las que acelerarán su crecimiento.
Otro de los grandes interrogantes gira en torno a la protección de los datos y la propiedad intelectual.
"La respuesta es muy simple. No entrenamos nuestros modelos con los datos de nuestros clientes. Los datos pertenecen a nuestros clientes. Y tampoco nos apropiamos de su propiedad intelectual. Todo lo que una empresa crea sigue siendo de esa empresa."
Para la ejecutiva, todavía queda un importante trabajo de educación sobre este punto. "Creo que todavía hace falta mucha educación para que esto se comprenda plenamente. La confianza también se construye mostrando, con hechos, cómo trabajamos con nuestros clientes. Ese es uno de los grandes desafíos que todavía tenemos por delante."
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