nota de tapa

Gastón Bigio
GUT

Por Majo Acosta
Fotos: Santiago Mele

Tuvimos la fundación, con Casares, Ratto, a la cabeza. Una refundación con Agulla & Baccetti y la explosión de los 90 con las cabezas creativas liderando el negocio. Partimos de la hipótesis de que estamos viviendo un tercer momento para las agencias de publicidad, de deconstrucción, de evolución, no solo por lo que trae la IA. El ecosistema tiene nuevos jugadores, mil formatos de comunicación distintos. ¿Coincidís con ese corte? ¿Cómo ponemos en valor a la publicidad en este escenario? ¿Cuál es la manera de pararse que tiene GUT frente a este momento?
Voy a tratar de decirte todo lo que pienso. Yo identifico un momento en el medio, en donde están las agencias que, siendo independientes, lograron tener networks. Eso no lo hizo ni A&B, ni VOP, ni Santo, incluso ni Del Campo; quizás tenían oficinas headquarters, pero no tenían una red como GUT o Isla. No tenían oficinas más allá de Buenos Aires. Entonces, yo creo que por un lado hay un movimiento en el cual proyectos latinoamericanos se expandieron por el mundo de manera seria, de manera firme, con socios en otras sucursales, algo que empezó la comunidad, en mi opinión. Fue parte como una segunda oleada después de esa oleada que cuenta Carlos en el libro y que deriva en otro modelo. Ese modelo duró como 10 años y hoy hay claramente una nueva etapa y esa etapa no tiene que ver con la estructura de agencias, con líderes creativos, sino que tiene que ver con el negocio. Lo que define la nueva etapa es el negocio.

Y el negocio está cambiando ferozmente. Y ese cambio se debe a dónde están las prioridades de los clientes. Si la prioridad de los clientes sigue siendo la creatividad o no. Y si los clientes siguen invirtiendo en base a la creencia de que la creatividad es lo que les mueve la aguja, o no. Los KPIs de los clientes están cada vez más centrados en la venta y cada vez menos en la construcción de marca. Y cuando vos tenés KPIs de clientes que están centrados en la venta y no en la construcción de marca, se deteriora la creatividad y eso es lo que está pasando hoy.

Cuando antes el modelo de los clientes tenían KPIs más balanceados entre lo que era la venta y la construcción de marca, vos estabas mejor parado como agencia de comunicación para trabajar en ambos pilares que se retroalimentan. Cuando los pilares son solo de negocio, la creatividad tiene un espacio menor.

Si hablamos de agencias rotas, para que algo esté roto, hay alguien que tiene que romperlo y lo que rompe a las agencias es la palabra eficiencia. La eficiencia es el gran demonio. Ahora, si la eficiencia la entendemos como un mejoramiento del producto final, un mejoramiento de los procesos, gracias a la tecnología, es diferente.

Si la eficiencia la vivimos como que hay una nueva era en donde todo me tiene que salir menos (no importa cómo y no importa de qué manera y hasta no importa qué me entregues, pero me tiene que salir menos), entonces hay una deformación muy compleja de la palabra eficiencia.

"Y el negocio está cambiando ferozmente. Y ese cambio se debe a dónde están las prioridades de los clientes. Si la prioridad de los clientes sigue siendo la creatividad o no. Y si los clientes siguen invirtiendo en base a la creencia de que la creatividad es lo que les mueve la aguja, o no. Los KPIs de los clientes están cada vez más centrados en la venta y cada vez menos en la construcción de marca. Y cuando vos tenés KPIs de clientes que están centrados en la venta y no en la construcción de marca, se deteriora la creatividad y eso es lo que está pasando hoy."

Pensar en esos términos, por un lado, me parece que es peligrosísimo para la marca, es cortoplacista y al mismo tiempo peligroso para agencias como GUT que viven de la creatividad.
Sí, en realidad, cuando vos vivís de la creatividad, el tema que tenés es que cada vez vas a atraer más a aquellos clientes que son minoría en ese caso. Porque los clientes que son mayoría, y que van a estar buscando esos KPIs en donde no les importa la valoración de marca, los vas a perder cada vez más. Entonces, cada vez te vas a quedar con la parte más chica de lo que queda, en vez de que la creatividad sea lo que, después de tantos años, todo el mundo entiende: es lo que mueve la verdadera aguja de esta industria. Lo saben, lo comprueban, lo ven. Sin embargo, la eficiencia es lo que les piden, la eficiencia es por lo que tienen que responder. Entonces es difícil el juego, muy difícil. Son muy pocos, muy pocos, los clientes que hoy pueden soportar el nivel de presión que tiene la palabra eficiencia.

¿Y cómo lo desarmamos?
Entendiendo que es un péndulo. Entendiendo que la industria es pendular. Y que si las agencias pueden sostener el momento que se vive, hay un momento en que la búsqueda enloquecida de eficiencia se va a tranquilizar y la valoración de marca va a volver a tener un porcentaje mayor en la torta de distribución. Porque, como vos bien decís, es cortoplacista.

Hablamos de que una de las fricciones más grandes que hay hoy entre agencias y anunciantes son los modelos de remuneración, ¿no? Fees, proyectos, en algún momento se habló de tener participación por resultados. ¿Cuál es el modelo sobre el que se para GUT?
GUT se para sobre un modelo que, lejos de cobrar por las horas de la gente, cobra por lo que entrega y por el tipo de proyecto que entrega. Entonces, los tipos de proyecto que se entregan están relacionados con las horas que nuestros clientes ven que se invierten, pero tienen una remuneración modular por el tipo de proyecto que se entrega. Y con los clientes que son clientes AOR, con los clientes estables anuales, se van haciendo de alguna manera reuniones cuatrimestrales en donde se ajusta si lo que se está entregando es lo que de alguna manera se comprometió y se hacen esos análisis.

Se cobra por el valor de lo que se entrega, se cobra por el tipo de campaña, campañas chicas, medianas, grandes, se cobra por el contenido modular que se entrega. Hay diferentes tipos de remuneraciones. Siempre es mejor que te paguen por lo que entregás y por la calidad de lo que entregás que que te paguen por personas. Creo que el modelo de que te paguen por personas está finito y que te paguen por los resultados de lo que entregás y por lo que entregás es un poco más justo para ambas partes. La mayoría de nuestros clientes tienen puesta la variable para nuestros bonos sobre los bonos de ellos. Nosotros no ganamos un bono si ellos no ganan un bono.

¿Y hay margen de negociación hoy?
Antes negociabas con la gente de marketing y hace dos años eso cambió. Y no lo dice nadie, pero es un poco lo que cambia la negociación. Vos antes negociabas con el departamento de marketing. Y ese departamento de marketing conocía más tu valor y entendía más las razones de por qué discutir lo que discutís. Hoy negociás directo con la gente de procurement. Y la gente de procurement, por la cantidad de proveedores a los que tienen que atacar, tiene menos "textura" a la hora de una discusión económica. Entonces es difícil a veces. Por suerte, con los clientes estables, que llevamos muchos años, tenemos mucha relación construida con la gente de procurement, pero si no, sería muy, pero muy difícil. Tener gente de marketing en la discusión siempre es mejor, pero las compañías para negociar con las agencias suelen sacar a la gente de marketing para que las negociaciones sean sin intermediarios entre la agencia y procurement. Difícil.

¿Procurement entiende cuánto vale una buena idea?
Yo creo que hay departamentos de procurement que entienden y departamentos de procurement que no entienden, como todo. Pero creo que lo importante es ir explicándoles y hacer el trabajo que como agencia nos compete, y así como entienden de cualquier otra industria, entiendan de la nuestra. Ese es un trabajo que hay que hacer. Hoy en el 80% de los clientes de la agencia se negocia con procurement (para no decirte el 90).

¿Cuánto tenés que saber del negocio de tu cliente para entrar en esa conversación? ¿Hubo que profesionalizar el lugar de la agencia para eso?
No. Yo creo que la agencia defiende sus intereses y el cliente defiende sus intereses más allá de la situación de su negocio. Creo que en base a la buena o mala situación de su negocio, vas a tener más o menos margen de negociación con la gente de procurement. Que la agencia sepa del negocio de un cliente no le sirve para negociar sus fees. Le sirve para entender cómo posicionar sus productos o cómo vender mejor sus productos o cómo resolver mejor los problemas a nivel consultivo, pero no para su propia negociación.

"Desde que abrí GUT, no le pude cobrar a un cliente un dólar más de lo que le cobré el año anterior por lo mismo. Nunca, nunca. Más allá de que a ese cliente le haya ido increíblemente bien. Eso marca un benchmark: los clientes no pagan más por lo mismo. Los clientes pagan más porque vos hagas más para ellos en más lugares o con más marcas en el mismo lugar, pero nunca por lo mismo."

Tener oficinas en diferentes continentes y el ejercicio de haber nacido en Argentina, ¿qué ventaja competitiva te dio?
Yo creo que nosotros tenemos la virtud de poder tener un nivel global definido, probado, con footprint, con pisada en diferentes partes del mundo, con oficinas grandes (no con uno o dos empleados) que muestran que podemos trabajar para clientes globales, desde otras latitudes con beneficios económicos mejores para clientes internacionales. Son dos modelos diferentes. Esa flexibilidad te permite dos cosas. La primera es no depender de un mercado ni de la volatilidad local de un mercado, que eso en Latinoamérica siempre es complejo. Y la segunda es que te permite trabajar con clientes más ambiciosos, más grandes, pero principalmente que te permite trabajar a un mismo cliente en diferentes latitudes. Desde que abrí GUT, no le pude cobrar a un cliente un dólar más de lo que le cobré el año anterior por lo mismo. Nunca, nunca. Más allá de que a ese cliente le haya ido increíblemente bien. Eso marca un benchmark: los clientes no pagan más por lo mismo. Los clientes pagan más porque vos hagas más para ellos en más lugares o con más marcas en el mismo lugar, pero nunca por lo mismo.

Entonces, si GUT no hubiera abierto tantas oficinas en diferentes partes del mundo, no hubiéramos tenido el crecimiento exponencial que tuvimos, porque la expansión de multimarcas dentro de un mismo cliente es limitada. Ahora, si vos podés expandir multimarcas dentro de un mismo cliente, pero a su vez podés ofrecerle los mismos servicios y la misma calidad y el mismo tipo de cultura en otras latitudes al mismo cliente, entonces vas a poder crecer de otra manera. Y creo que ahí está el negocio de la tercera camada de agencias de la que hablábamos.

¿Cuán determinante fue la llegada de Globant para eso?
Muy importante, fijate que en el año en que Globant nos compra, abrimos Madrid, Singapur y Nueva York, después Copenhague. Hicimos en un año lo que hubiéramos hecho en 3 años. Al segundo año sumamos 1000 personas de todo lo que es marketing services y los servicios complementarios de marketing que entregamos hoy que nos hubiera llevado una década. Si tenemos todas esas oficinas, es porque se pudo acelerar todo el proyecto. Y se pudo tener ese footprint global que queríamos tener, incluyendo Asia, el norte y sur de Europa, incluyendo Nueva York, que era muy desafiante para nosotros. Entonces el apoyo te permite, de alguna manera, tener la confianza de poder hacerlo más rápido.

¿Cómo sostenés la cultura de la agencia con esa magnitud y velocidad?
Es muy difícil. Pero yo diría que fue en lo que más invertimos -tiempo, cabeza, recursos-, en que todas las oficinas tengan cultura, una persona de cultura por oficina, en que todas las oficinas respeten las mismas normas, en que tengamos 18 socios, además de nosotros, distribuidos en esas oficinas y sean socios concretos y reales de la compañía; y que estemos distribuyendo la riqueza que generamos a lo largo de los años. Invertimos en la gente distribuyendo nuestros porcentajes como invertimos en cultura al definirla como el pilar más importante de la agencia, por arriba de cualquier cosa, en todas las oficinas. Y eso es un montón de plata. Al cierre de esta nota, nos vamos 700 personas al evento, creo yo, más caro que vivió la publicidad en los últimos 10 años. La gente nos dice que estamos locos y para nosotros hace todo el sentido del mundo.

¿Y qué le vas a decir a la gente cuando la tengas reunida?
Que hay que generar nuevos sueños y nuevas ambiciones hacia adelante. No hay que dejarse amedrentar porque todo está muy complicado. El evento en sí es una muestra de eso. El evento te muestra que se puede, que no se está cayendo todo a pedazos.

Ahora, sostener esa estructura, ¿te permite darte el lujo de decirle que no a una cuenta, a un cliente?
Yo creo que hoy le decimos que no a clientes por dos razones. Porque no hacemos fit en la química y decirle que sí va a ser algo muy corto porque al corto tiempo no va a funcionar. O porque pertenece a un tipo de industria con la que nosotros no trabajamos, la industria del tabaco, o la política, por ejemplo.

¿Cuán disruptiva está siendo la inteligencia artificial para el negocio? Escucho a agencias quejarse porque para los clientes IA es sinónimo de "más barato y en menos tiempo".
El sentido común explica que un avance tecnológico de semejante magnitud viene a acelerar un montón de cosas. Y esa es la palabra para mí. Acelera procesos, acelera formas de trabajar que tienen que ver con los procesos, acelera la necesidad de quizás tener menos gente en un proceso y también acelera a la gente de procurement para pedirte que bajes más los costos. Acelera todo. Porque ahora se cree que hay una solución a cualquier pedido de bajar costos. La solución hoy de toda persona de procurement es usar inteligencia artificial. Y hay veces en que eso no se puede hacer. Pero a él le piden que use inteligencia artificial para seguir bajando costos. Es pendular. Es por ahora.

Cuando las agencias empiecen en serio a poder mostrar lo que están haciendo con inteligencia artificial en cuanto a procesos internos, desarrollo, beneficios, y eso empiece a dar otro tipo de valor a nuestros clientes, se va a dejar de usar la inteligencia artificial como un shortcut a la reducción de costos. Hay que aguantar el primer golpe de eso y después se va a corregir. Soy optimista.

"Cuando las agencias empiecen en serio a poder mostrar lo que están haciendo con inteligencia artificial en cuanto a procesos internos, desarrollo, beneficios, y eso empiece a dar otro tipo de valor a nuestros clientes, se va a dejar de usar la inteligencia artificial como un shortcut a la reducción de costos."

Nosotros vemos que este golpe llega en un momento de batalla de las agencias, batallan con su modelo de rentabilidad y con lo que implica ser agencia de publicidad hoy, su propia identidad, ¿por qué creés que sucede?
Yo creo que los dos temas que decís están ligados. Es muy difícil generar construcción de identidad si la rentabilidad no te da. Para poder construir una identidad te tienen que estar dando los números. Si no, es difícil porque la construcción requiere inversión como dijimos antes, si es en serio, ¿no? Y nosotros somos comunicadores y le decimos a nuestros clientes que tienen que invertir para que llegue el trabajo de marca que queremos hacer. Entonces, si no tenés plata para invertir en el trabajo de marca, vos no podés construir ni tener identidad. Entonces, primero necesitás tener un negocio rentable. Y yo creo que es cada vez más difícil tener un negocio rentable que no tenga una red. Porque vas a estar muy dependiente y muy agarrado de las situaciones puntuales de la política que cambia tanto en nuestra región. Cada 4 años dependés de lo que puede pasar en tu región. En cambio, cuando vos expandís eso a diferentes países (y puede parecer una estupidez lo que estoy diciendo), las métricas de cuánto es variable en tu torta empiezan a ser diferentes, y no se definen cada 4 años en cada elección. Cuando el mix es más variado, las reglas son más estables.

¿Cómo ves el futuro de los grandes grupos?
Me viene una sola palabra a la mente que es voracidad. Es la palabra que define esas operaciones. La misma voracidad que manejan las altas esferas de los poderes económicos.

¿Creés que los proyectos como GUT les preocupan? ¿Los ven como una amenaza?
No, yo creo que no les hacemos ni cosquillas. Yo creo que la torta se la están peleando entre ellos, porque la batalla es entre ellos. Eso a nosotros nos viene bárbaro, pero bueno, cada vez que te los encontrás en un pitch, es difícil, ¿viste? Las reglas de cómo están negociando el trabajo de medios junto al trabajo creativo hacen que sea muy difícil competir y el que sabe leer que lea, pero hacen que sea muy difícil competir. Entonces, la competencia deja de ser tan justa. Sin embargo, nosotros no paramos de crecer. Tampoco es que lo pueden cubrir todo. Y eso nos hace diferentes. Y eso está bueno, pero en el camino se comen todo, ¿eh? Y esa es la voracidad que te digo, de que la industria esté viviendo el momento que viven también otras industrias.

Yo creo que el mundo está siendo cada vez más chiquito en cuanto al poder económico. Y me encantaría decir que es algo propio de nuestra industria y de los monopolios y de las corpos, pero para mí es más macro, excede nuestra industria. Yo creo que son tendencias de hacia dónde van las cosas. Y siempre bajo la misma palabra: eficiencia.

Entonces, si a vos te miden por eficiencias, vas a tratar de buscar algo que en la totalidad y la eficiencia, en todas las latitudes donde estás, puedas generarle a un cliente más eficiencias. Y eso seguramente no te lo van a dar las creative shops.

Volvemos al principio: la palabra eficiencia de alguna manera empieza a deteriorar la construcción de marca. Pero bueno, es una visión de alguien que no es parte de esos grupos, ¿no? La gente que es parte de esos grupos tiene otras visiones y es entendible.

¿Qué concepto deberíamos instalar para contraponer "eficiencia"?
Creo que la eficiencia está viviendo un momento en donde se la usa indiscriminadamente. Yo no creo que la eficiencia sea una mala palabra. Como alguien que lidera una network de 2000 personas, no puedo creer que la palabra eficiencia sea una mala palabra. Sí creo que hay un abuso de esa palabra que lo que hace es deteriorar mucho la presencia de espacios creativos. La palabra que se deteriora con la palabra eficiencia es la palabra creatividad, sin lugar a duda, porque la creatividad necesita espacio y la eficiencia no permite espacios. Pero yo soy optimista, es un péndulo. Ya va a volver. Porque tarde o temprano la eficiencia después tiene que transformarse en servicio. Si ese servicio no tiene la calidad de excelencia que un cliente quiere, deja de ser eficiente. Es solamente que el péndulo vuelva y que la gente de marketing de abajo empiece a decirle a la de arriba: "Che, este contrato no me está sirviendo tanto".