estrategia

Zoom in
Julia Kaiser & Edwin Rager

Por Marta González Muguruza & Majo Acosta

¿Se volvió más relevante el rol de estratega en este tiempo?
Julia: A esta altura suena cliché eso de que las crisis aceleran los cambios, pero es muy cierto. Y hay algunos cambios en el trabajo del estratega que se profundizaron. Creo que mucho tiene que ver con el tema de la inmediatez y con cómo debemos reaccionar al momento. El trabajo del estratega tiene que ver con construir marcas que sean sólidas, coherentes, pero que al mismo tiempo sean accesibles y ágiles. Que puedan responder y ser relevantes sobre las cosas que van pasando en el momento. La parte de flexibilidad y agilidad la tuvimos que acentuar más que nunca en un contexto donde todo era incierto…, no podíamos planificar ni a dos semanas. Por momentos no sabíamos si iba a haber cuarentena, si estaba permitido el take away o no, cuál iba a ser el call to action. Toda esa incertidumbre, sobre todo al principio, hizo que el diálogo con las marcas fuera mucho más del día a día. Hoy el estratega está sobre el armado y ejecución, y también sobre el aprendizaje y optimización sobre la ejecución. Creo que es mucho más interesante y atractivo.
Edwin: Hay una necesidad, como decía Juli, de mayor agilidad, en la cual hay pedidos muy puntuales por parte de los clientes. Noto que de a poco se van reactivando las marcas, ya están pensando en proyectos para el Q1 y Q2 de 2021, independientemente de cuáles vayan a ser los escenarios. Hoy el rol del estratega necesita ser tomado más en cuenta durante todo el proceso creativo. Más allá de si es publicidad o procesos puramente estratégicos, hay una necesidad de ponerles una cara a los datos u organizarlos de una forma en la cual hagan sentido y los ayude a encontrar un norte.

¿Y cómo construyen cuando el terreno es tan inestable?
Julia: Creo que depende mucho de la marca. Hay categorías que se vieron más afectadas que otras: Starbucks, que es un retailer, se vio muy afectado, pero para Netflix fue positivo o para Cabify, que tal vez está como en el medio. Un poco el secreto, además de ir aprendiendo a los ponchazos, fue escuchar mucho lo que estaba pasando y qué le estaba pasando a la gente. Hay mucha sensibilidad, y no lo digo peyorativamente como se dice a veces: la gente estaba muy sensible con razón porque estamos en medio de una pandemia, porque todos teníamos miedo, porque había mucha incertidumbre, desinformación o falta de información acerca de qué se trataba, con qué estábamos lidiando, qué estaba bien, qué estaba mal, qué se podía y hasta dónde. Y a todos les está afectando de distinta forma. Con un condimento político muy importante, ¿no? El entorno era muy complejo, había que escuchar mucho qué es lo que estaba pasando para no pifiarla. Creo igualmente que si vos estás realmente escuchás, vas a poder crear un mensaje que a la gente le venga bien. Saber escuchar siempre es clave, pero ahora más que nunca. Y por otro lado, tener preparados distintos escenarios. Fue doble trabajo pero muy necesario.

Más allá de toda la aceleración digital que vimos, ¿qué están aprendiendo las marcas de todo esto?
Edwin: Veo muchos clientes que por primera vez están tratando de escuchar a la gente porque se dieron cuenta de la importancia del punto de encuentro. Hay una especie de awakening, descubrimientos maravillosos que hacemos los seres humanos de repente, algo así como: ¿Ah, en serio que a la gente no le gusta ser esclava? ¿En serio que a las mujeres no les gusta ser maltratadas? De repente se dieron cuenta de que los consumidores también son personas y, ¡wow!, tienen sentimientos. Vivimos un momento de empatía forzada, si se quiere. Todos adentro con nuestras familias, nuestros niños y nuestros perros. Desde el lado del estratega, plantear distintos escenarios es súper-meganecesario. Una estrategia es intentar encontrar un punto hacia donde uno puede llegar y la forma de llegar a ese lado. Y creo que cada vez más, o por lo menos nuestra generación, cree que el lugar a donde tenemos que ir puede estar un poquito mejor. Uno de mis clientes es Twitter Latam, y hacemos para ellos un reporte de tendencias. Por ejemplo, hablando de shoppings, Black Friday y demás, hay un espacio en el cual se nos permite a decir: “Bueno, capaz que la gente está utilizando la compra como una forma de lidiar con sus sentimientos”, y podíamos preguntarles a los CMO: “¿Realmente vos querés darles esta forma de escape en la mala situación económica en la que están?”. Son preguntas que a lo mejor antes no eran tan aceptadas.

Sí, por ahí también es un momento de más transparencia, ¿no? Las marcas de golpe quedaron expuestas.
Julia: Creo que es un momento en el cual todos nos damos cuenta de lo vulnerables que somos a nivel individual y a nivel global. De repente vino algo y nos deshizo de todos nuestros planes, de todas nuestras certezas, y nos puso en un lugar vulnerabilidad e incertidumbre. Eso también viene con una cierta humildad, ¿no?, que no todas las marcas estaban teniendo. Y con esa humildad una necesidad de escuchar y de aprender. Yo tenía este año planeado, tenía un map y toda una suerte de certezas que me hacían sentir que yo estaba bien plantada en esto y que mi marketing plan iba a ser exitoso. Ahora de repente no así… y bueno, los escucho. Y en ese los escucho está el awakening del que habla Edwin. En cierta forma fue una consecuencia positiva de todo esto. Por ejemplo, el encuentro que hizo el Consejo Publicitario acerca de nuevas masculinidades me pareció espectacular. Las mujeres venimos hablando de feminismo desde hace años: en 2015 se hizo la primera marcha de Ni Una Menos y al toque las distintas mujeres involucradas en el mundo de la publicidad empezamos a activar desde nuestros distintos lugares y roles, pero eran conversaciones que muchas veces no incluían a los varones. Y no se puede evolucionar en ese sentido en igualdad de géneros sin los varones. Que esa conversación se esté dando en el ámbito publicitario me parece buenísimo. La situación que estamos viviendo removió bastantes cosas dentro nuestro y nos hizo tomar otra perspectiva y ser conscientes de que tenemos mucho más para aprender de lo que pensábamos.

¿A qué temas o a qué cosas creen que la industria no les está prestando la suficiente atención pero forma parte de su agenda personal?
Edwin: Una de las cosas más importantes tiene que ver con los nuevos pensamientos económicos que casualmente son tratados por mujeres y que plantean que no necesariamente tenemos que pensar en el paradigma del crecimiento. El paradigma de medición normal, hasta te diría patriarcal, tiene una obsesión con que todo debe ser cada vez más grande. En cambio hay pensadoras que hablan de “la economía de la dona”, según la cual tenés ciertos espacios en los que podés crecer pero hay que considerar justamente lo que pasa con la sustentabilidad. Lo que me lleva a plantearme qué cosas estamos haciendo nosotros desde la comunicación para promover un consumo que no joda a la próxima generación. Si nosotros continuamos con el mismo paradigma de hay que vender, hay que trabajar de esto, sin pensar en el medio ambiente ni en las consecuencias de aquello que yo diseño o aquello que yo estoy trayendo al mundo, nada, “nos la pegamos” en pocos años. Entonces creo que hay una necesidad por parte de la industria de empezar a pensar como diseñadores desde la economía circular. Si no arreglamos ciertas cosas desde ahora, no vamos a tener un planeta en el cual tener esas las discusiones. Eso es lo que más me mueve en este momento.
Julia: Somos conscientes de un montón de problemas que tenemos como industria y no hacemos nada al respecto más que hablar de eso. Nos obsesionan las buzz words, ¿no? Como innovación, medio ambiente, ecología, empoderamiento, deconstrucción. Y las vamos poniendo por ahí porque creemos que suenan bien y después hacemos muy poco para internalizarlas. Hay una falta de relevancia en el mundo de la publicidad. ¿Qué estamos haciendo al respecto? Hablamos de que hay un problema de sexismo en el mundo de la publicidad. ¿Qué estamos haciendo al respecto? Hay un problema de medio ambiente en el cual las marcas y las empresas son directamente responsables. ¿Qué estamos haciendo al respecto? Por eso también estoy pensando y aprendiendo mucho acerca de los sesgos cognitivos. Me gusta entender y quiero ser parte de las personas que sí está haciendo algo al respecto. Por ahora el discurso es enorme acerca de todo lo que se supone que debemos hacer, pero la acción es muy chiquita. Después me fascinan ciertos fenómenos de nuestra industria, algunas jergas internas, como hablar de publicidad safe. Básicamente significa: “queremos algo que esté bueno pero que no suscite ninguna emoción muy fuerte de parte del consumidor”. Y es tristísimo porque eso es justamente lo contrario, la publicidad debería suscitar emociones fuertes, idealmente positivas. Entonces decir que algo es safe y que eso esté OK me parece que hasta en términos económicos no sirve para nada. En un momento en el que la gente tiene tanto para ver y tantos estímulos, realmente que vos hagas algo que pasa inadvertido te hace perder plata, no es inteligente. Pero creo que también hay una lógica en el mundo corporativo que premia lo safe por sobre la innovación, a pesar de que nos llenamos la boca diciendo que queremos ser innovadores. Esas contradicciones del mundo publicitario que me obsesionan un poquito.

¿Cómo lo explican?
Julia: Me imagino que tiene que ver con un montón de factores. Creo que uno es el nacimiento de las redes sociales y de repente tener el feedback directo de las personas… ese miedo que todavía hay a ese feedback. Y es una oportunidad de aprendizaje. Las corporaciones que no tienen cultura de premiar lo safe, sino de premiar la innovación, como Netflix, Burger King o Nike, no dejan de recibir backlash, porque lo reciben y lo vemos. Pero en realidad el premio a nivel social por animarse es mucho mayor que el rechazo.
Edwin: Como la mayoría de los negocios, este es un negocio de relaciones. Es como la diferencia entre tener un touch and go “tinderoso” y una relación a largo plazo. Una relación a largo plazo se construye definiendo objetivos, visiones, las cosas en las que creemos. Y me parece que a las agencias y a los clientes les falta ese momento de conectar. Porque cuando vos tenés confianza en el otro y sabés para dónde querés ir, los riesgos se hacen un poco más simples y se toman quizá como una aventura. Creo que falta esa intencionalidad de aventura, porque al final de cuenta nos lleva a lugares maravillosos como un “Moldy Whopper” o un “Think Small”.

A la hora de hablar con los clientes, ¿los notan permeables a otros temas o han cambiado en algo las prioridades de las marcas con las que estaban trabajando en este último tiempo? ¿Sienten que algo se movió o muere en lo discursivo?
Julia: Las dos cosas [risas]. Ciertas cosas se movieron y otras siguen muriendo en lo discursivo. Tenés que trabajar mucho en esa relación de confianza con el cliente para de repente poder proponerle algo que tal vez no estaba en su agenda, que le da un poquito de miedo, que es un riesgo. Con Cabify, por ejemplo, hemos creado una relación linda. O con Netflix. Si uno genera ciertas relaciones con los clientes, ellos van a estar más abiertos a escucharte. Después obviamente hay un montón de cosas burocráticas adentro que ni siquiera ellos pueden manejar. Pero sí creo que se pueden hacer pequeños cambios y yo soy muy de ir como pasito a pasito, preparando el terreno y construyendo un argumento bien sólido. Hay cosas que nos parecen evidentes y obvias, pero no es así para todo el mundo; también hay que ser empático con las exigencias que tiene el cliente del otro lado.

¿Qué marcas entiendan que hicieron las cosas bien en este último tiempo? Locales, globales, propias o ajenas.
Edwin: Ikea, Cabify, sin dudas Burger King, Patagonia. Hay marcas que tienen las cosas tan claras… Es un trabajo que lleva mucho tiempo pero por eso siguen siendo las de siempre. También me sorprendieron algunas más pequeñas, como el <Corralón Ciudadela>, maravilloso. Hay empresas un poquito más grandes que supieron adaptarse de una forma interesante. Las grandes ganadoras de todo esto son Lemonade o Peloton, que entendieron ciertas formas. Y una de mis favoritas es <Aviation Gin>, con Ryan Reynolds, que hace poco sacó una homeschool edition… entendieron todo bien. Liquid Death es otro ejemplo, una marca hermosa, que es un agua de suscripción. El tema es que muchos se preocuparon primero por las ventas… pero las buenas marcas y los buenos negocios dijeron pará, ¿cuál es la necesidad de las personas y qué puedo hacer yo? Después veo si puedo vender.
Julia: Sí, yo creo que las marcas atravesaron las primeras semanas una pandemia propia en donde todas de repente se vieron infectadas por estos manifiestos solemnes emocionales, que pretendían ser emocionales pero que no emocionaban a nadie: “Todo va a estar bien, saldremos juntos de esto”, hacían el juego de palabras, ¿no? Separados pero juntos, juntos pero separados. Todas lo mismo. Hasta que se dieron cuenta de que la gente no necesitaba eso; en medio de la incertidumbre, de una crisis económica, necesito que me hagas la vida más fácil. Ahí creo que las marcas se empezaron a volcar más a hacer cosas concretas para facilitar o ayudar de alguna forma a pasar la situación, incluso entreteniendo, porque necesitamos reírnos y liberar un poco la ansiedad que nos produce esta situación. A las marcas que mencionó Edwin podemos sumar, similar a Corralón Ciudadela, <Churrería El topo>, no sé si lo siguen pero son espectaculares, y en medio del anuncio de la extensión de la cuarentena proponían juegos y sorteos en Twitter y con los que la gente se puso muy creativa. Generaron un momento de conexión. Es la marca como servicio, algo que no está tan visto pero creo que tenemos que empezar a verlo así. Pensar la marca no simplemente como un emisor hacia audiencias prefabricadas. Eso ya no existe.