Tensiones e insights

Seguridad psicológica

Por Fabián Jalife
Founder de BMC Strategy

Dice un manager de un reconocido retail: "Todos sentimos la presión de los clientes que están muy enojados. Y ni hablar del miedo a contagiarte y contagiar a tu familia. Hay días en que terminás agotado, necesitás tirarte a dormir. Los clientes están muy agresivos. Nos gritan. Nos dicen de todo. Hay que saber manejarlo pero es muy difícil porque tenemos que pelear por los objetivos. Seguir vendiendo. Pero además no podemos entregar lo vendido en tiempo y forma y estamos desbordados de reclamos. El cliente quiere que le entreguemos el producto que compró y vos le explicás la situación por la cual no le podemos entregar. Y te dicen que somos unos estafadores. Venimos solucionando los temas, pero la presión es muy grande, la gente está muy agresiva y desconfía". La crisis es tan multifacética, intensa y envolvente que atraviesa y trastoca todo. Y nos exige una y otra vez desplegar grandes esfuerzos adaptativos para poder performar en un ambiente atravesado y dinamizado por la disrupción y el cambio abrupto de reglas, con múltiples impactos en la cadena de valor de los diferentes negocios. En consecuencia, una gran paradoja que enfrentan las compañías es cómo calibrar la propuesta de valor en función del cambio en los drivers y barreras de cada negocio/categoría, que se modifican al ritmo vertiginoso con el que se mueven nuestros hábitos y costumbres; en gran parte condicionadas por el impacto de la pandemia y en parte por las continuas disrupciones tecnológicas, o por la dinámica competitiva movilizada por las tendencias socioculturales. Estas últimas justamente dan cuenta de un fuerte cambio de los criterios de valor: pasamos de una cultura-mundo impulsada por el deseo de experimentarlo todo, gozar de nuevas experiencias y maximizar los niveles de bienestar, a un nuevo ambiente cultural donde domina el miedo, el estado de ansiedad, la amenaza de pérdida y el repliegue sobre los espacios de intimidad, seguridad y cuidado. La reconfiguración de los criterios de valoración exige a las compañías recalcular y resignificar sus propuestas de valor para ser competitivos. Y esto provoca procesos internos que, con mayor o menor agilidad, demandan recalcular las estrategias y los planes. En este ambiente inestable, indeterminado e incierto, las culturas de las compañías están desafiadas a acelerar sus procesos de aprendizaje para poder actualizar el valor sus negocios core, en tanto agilizan la captura de las oportunidades hacia el desarrollo de nuevos negocios. Una dimensión clave que soporta la vertiginosidad de los procesos adaptativos es el nivel de seguridad psicológica que "se respira" en el ambiente cultural de la organización. Esta cuestión se hace extremadamente relevante para encausar la energía y el talento colectivo hacia el aprendizaje y la performance de manera sostenible.

Dice un director de una reconocida compañía multinacional: "A veces el miedo pasa por no quedar en el lugar de quien se percibe que pone palos en la rueda; pero cuando decís algo distinto, te tomás la libertad y tenés la posibilidad de plantear una idea diferente y sentís que no vas a ser juzgado por eso, salen las mejores ideas. Mucha gente después se siente identificada con estas nuevas ideas, incluso las tenía pero no se animaba a decirlas".

"La seguridad psicológica es una sensación de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar. Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas", asegura Amy Edmondson. En su libro The Fearless Organization, presenta una guía práctica para ayudar a los líderes a crear culturas donde se desarrollen el conocimiento y la innovación, para que los colaboradores puedan sentirse confiados y libres para compartir sus ideas y comprometerse con ellas. Además, destaca que en las culturas que avanzan en esta dirección, los errores se informan más rápido, por lo que pueden acelerarse los aprendizajes y procesos de optimización. Por supuesto, esto provoca una animación y aceleración en los procesos generativos de nuevas ideas y soluciones innovadoras, que redundan en mejores condiciones para generar valor en un mundo cambiante.
La seguridad psicológica entonces contribuye significativamente en diferentes aspectos dentro de las organizaciones, entre los que se encuentran la generación de aportes a la innovación con mayor espontaneidad (tendencia a querer aportar), la inclusión en los procesos de diversidad (sentirse valorados), el desarrollo de cada colaborador (sentirse estimulados y desafiados a aprender), la asunción de riesgos de manera responsable (no tener temor a equivocarse por intentar) y la generación de equipos de alto desempeño (estimulando el crecimiento personal, la autoconfianza, confianza recíproca, confianza sistémica y el sentido de logro compartido).
En esta dirección Google realizó un profundo estudio mediante el cual validó que la seguridad psicológica es la dimensión más significativa para construir equipos de alto rendimiento sostenible, cuestionando el supuesto sobre que este depende más de colaboradores estelares. La idea-fuerza emergente es que no pesa tanto el individuo sino la calidad de la interacción entre ellos en el alto desempeño sostenido. Si bien el modelo de Google reconoce cinco dimensiones clave en la construcción de equipos de alta performance, valida que la seguridad psicológica es el fundamento central de toda la arquitectura. El concepto se instaló con fuerza en el mundo corporativo, potenciándose en estos tiempos tan desafiantes para todas las organizaciones. En su libro The Culture Code, Daniel Coyle distingue tres atributos de los grupos exitosos: la construcción de seguridad, la apertura de la vulnerabilidad y el sentido de propósito. Precisa que las culturas regidas por estos principios, si bien producen mayores niveles de bienestar, su orientación no es hacia la felicidad de sus colaboradores sino a su máximo nivel de rendimiento en la resolución de nuevos problemas y desafíos, a partir de conversaciones honestas y la cohesión que provoca saberse vulnerables e interdependientes. En este sentido, presenta un insight que suele ser contraintuitivo: no se accede a la vulnerabilidad como consecuencia de la confianza, sino que funciona al revés. El hecho de reconocernos vulnerables produce un efecto de empatía que profundiza la confianza.
Brené Brown, en su libro Dare to Lead, profundiza en la noción de vulnerabilidad, cuestiona los modelos perfeccionistas y destaca que la función del liderazgo se centra en asumir la responsabilidad de encontrar el potencial en personas y procesos, y desarrollarlos con valentía. Pone el acento en el poder de la escucha, la resonancia y la empatía com Dare to Leado condiciones para superar los miedos inhibitorios que refuerzan las armaduras defensivas, blindan a los colaboradores, o los someten a una suerte de estoicismo emocional y sistema de culpabilización que es contrario a toda pretensión innovadora.
Otro autor que profundiza en este aspecto es Timothy R. Clark. En The 4 Stages of Psychological Safety, plantea que las organizaciones que construyen sobre la seguridad psicológica evolucionan a través de cuatro etapas: primero se genera un efecto de inclusión y aceptación de la diversidad, luego se sienten animadas a aprender, entonces más seguras para contribuir y en consecuencia ganan más seguridad aun para desafiar el statu quo.

Sin embargo, el gran desafío que enfrenta la mayoría de las culturas corporativas es que la desconfianza e inseguridad son mucho más preponderantes que la confianza: las personas temen perder sus trabajos. Entre las causas previas al impacto de la pandemia, los temores provenían de diversas causas: entre otras, el auge del trabajo independiente ("gig economy"), la recesión económica, la falta de conocimientos y habilidades para adaptarse a las nuevas demandas de sus empleadores, la competencia de empresas extranjeras con menores costos laborales, la competencia de inmigrantes dispuestos a trabajar por menos, la automatización del trabajo y el riesgo de que la empresa decida trasladar su actividad a otro país. A partir del impacto del COVID-19 las previsiones acerca de las consecuencias de la pandemia en el mercado de trabajo son tanto más dramáticas, cuestión que profundiza la sensación de inseguridad. Por eso en este contexto el desarrollo de seguridad psicológica resulta mucho más importante. Como afirma con cierta sorpresa una directora de Capital Humano de una compañía latinoamericana: "Esta parte de observar, contener y acompañar a las personas no estaba en la agenda de los líderes de la compañía. Ni siquiera lo veían como parte de su rol. La faceta emocional estaba casi fuera de la agenda de liderazgo; hoy somos conscientes de cuánto condiciona desde la productividad hasta el sentido de cuidado, motivación, compromiso y aprendizaje de la gente. Pero hay muchas personas en nuestra compañía que no saben hacerlo. Ni siquiera por dónde empezar".
Algunos líderes entienden racionalmente cómo impactan positivamente los efectos de la confianza y la seguridad psicológica y cómo propician un sentido constructivo de pertenencia. Pero aun así sus comportamientos pueden ser muy limitados o contradictorios. Es típico escuchar líderes que piden ideas pero a la vez las descalifican o contratan perfiles diversos para exponerse a nuevos puntos de vista y planteos transformacionales que luego combaten o tratan de acomodar a los patrones culturales dominantes. Por eso el primer gran desafío para trabajar en la construcción de seguridad psicológica requiere un equipo comprometido a abrirse, a partir de un marco ético y normativo que eligen suscribir. El reconocimiento es básico para sentirnos seguros, por eso se requiere explicitar el marco de principios y valores que nos contengan y nos regulen. Cuando esto no sucede, los integrantes que se sienten más inseguros invierten una enorme cantidad de energía en cuidar y cuidarse de cómo se ven ante quienes perciben poderosos. La necesidad de reconocimiento demanda mucha energía puesta al servicio de calcular, especular, controlar, sobreactuar, que generan un costo de oportunidad muy grande y retroalimentan un proceso de dependencia psicológica que nos fragiliza, limita nuestro potencial y nos hace más lentos y burocráticos en nuestros comportamientos. La formalización de los mecanismos de reconocimiento y la práctica activa de los mismos permiten a los actores de la organización jugar con mayores niveles de autenticidad en el marco que los contiene, sin la exigencia de tener que cuidarse de la mirada de los otros.

Más allá de la seguridad que otorga el reconocimiento, es primordial la promoción y el desarrollo del autorreconocimiento, la autoestima, el autorrespeto y la autovalorización que están en las bases de la construcción de la autonomía. Ello no significa egoísmo sino independencia psicológica. A partir de psicologías más independientes se pueden construir interdependencias solidarias y colaborativas que poco tienen que ver con las relaciones de dependencia aún vigentes. Donde hay dependencia (como suele abundar en nuestras culturas organizacionales) no habrá autonomía, y donde no hay autonomía prima más la obediencia que el criterio con el que se asume la responsabilidad y que nos predispone por convicción en lugar de hacerlo por obligación. Nos parece central destacarlo: los vínculos más constructivos y efectivos se retroalimentan entre personas con independencia de criterio e interdependencias de propósito y metas comunes. Las relaciones de dependencia debilitan la seguridad psicológica.
La seguridad psicológica nos permitirá contar con el marco de contención y cuidado que nos brinda saber que vamos a desarrollarnos en un contexto de respeto y consideración, para exponernos y tomar riesgos sin temor a represalias. Al contrario, siendo estimulados a exponernos y sintiéndonos valorados por nuestra actitud de contribución, las ideas y planteos originales que tenemos para proponer, las percepciones, conocimientos o incluso las intuiciones que sentimos respecto de determinados desafíos o problemas a resolver.

La confianza se construye y es una consecuencia inmediata de la seguridad psicológica que habilita a saberse imperfectos, vulnerables y, como consecuencia, responsables para asumir riesgos, probar, experimentar y aprender en ciclos ágiles. Hay diferentes elementos que la impulsan. La integridad, que es el piso de todo vínculo humano. Sin integridad estamos en peligro. Su ausencia hace síntomas, se manifiesta por ejemplo en la abstinencia a la participación, la pasividad, la evitación de la palabra y tanto más de la exposición. También en la generación de rituales obsesivos y de protección, como ampararse en presentaciones extensas y con un lenguaje complejo, barroco o excesivamente técnico. O procrastinar, evitar escenas temidas que se viven como amenazantes.
Todos estos fenómenos, tan comunes en muchas compañías, también pueden verse alimentados por exceso de autoritarismo, que no tiene estrictamente que ver con la integridad sino con rasgos de carácter agresivos, hostiles, dominantes, egocéntricos o antipáticos, es decir, no empáticos. Justamente la empatía resulta clave en la construcción de la confianza, en tanto permite desarrollar un vínculo horizontal que suspende el juicio del otro, para abrirse a su consideración, su comprensión, su apreciación. Todas dimensiones que permiten tomar lo mejor y ofrecer lo mejor, sintiendo en el otro el valor de la diferencia que puede aportarnos, en lugar del costo que puede significarnos un paso fallido respecto de él. Vulnerabilidad y empatía son solidarios y se retroalimentan en la construcción de confianza para el aprendizaje mutuo, la colaboración, la experimentación, la cocreación. Donde hay empatía, el ecosistema avanza sobre el egosistema, que todo lo compartimenta y fragmenta.
Una manera de testear qué niveles de confianza y seguridad psicológicas estamos construyendo es medir cuánto la gente se muestra con frescura y espontaneidad, se expone, pregunta, se anima y atreve, pide disculpas más que permisos. Si para evitar vernos ignorantes, nos privamos de hacer preguntas; para evitar vernos incompetentes, evitamos plantear problemas o exponer errores; para no vernos intrusivos o invasivos, evitamos exponer nuestras ideas; para no vernos negativos, evitamos criticar el statu quo; para no vernos a la defensiva, evitamos argumentar nuestro punto de vista diferente. Si algunas o muchas de todas estas evitaciones hacen al comportamiento organizacional, estamos en un ambiente de escasa seguridad, en un vínculo con problemas de seguridad o frente a una persona frágil en su propio sentido de autoconfianza, autorrespeto y autoestima. Y estos rasgos son mucho más frecuentes de encontrar de lo que suponemos. Las organizaciones del siglo pasado se construyeron con un fuerte sentido de disciplina, basado en un orden jerárquico heredero del orden militar que dejó huellas hasta nuestros días. Y muchas personas funcionan bajo sistemas culturales de obediencia, mandato, presión y control que poco tienen que ver con una cultura ágil basada en maximizar la confianza, la horizontalidad, el aprendizaje continuo y la iteración creativa, para ir en beta y aprender haciendo en ciclos cortos de prueba, error, aprendizaje y optimización continuos. Esto resultará clave en el comportamiento organizacional, ya que muchos ejecutivos ambiciosos y con apetencias de hacer carreras exitosas en plazos cortos temen mucho fallar porque lo viven como un potencial detenimiento o incluso amenaza de fuera de juego para sus carreras. Esto los inhibe de desplegar su mejor potencial, soltarse y asumir riesgos para proponer formas de generación de valor más audaces y desafiantes. Y, por supuesto, esta aversión al riesgo va a contramano de una cultura-mundo y una dinámica competitiva que requiere culturas de innovación en las cuales resulta clave fallar rápido para aprender en velocidad y anticiparse en la generación de valor.

Juan Manuel Velardez, director técnico de la selección argentina de fútbol para deportistas con síndrome de Down, expresa esta modalidad que requieren los ritmos de adaptación contemporáneos con una expresión que es toda una ética y una política: "Nosotros nunca perdemos. Ganamos o aprendemos". Y nos enseña con su metáfora que, cuando el error producido en la experimentación se visualiza como oportunidad de aprendizaje, se supera la lógica amenazante de la pérdida y el castigo como fracasos y se aceleran los ritmos de aprendizaje multiplicando la confianza y el potencial de superación. Para crear las condiciones que propicien el modo aprendizaje en sus equipos, los líderes necesitan empezar por encuadrar los desafíos estratégicos que enfrentan, no como problemas de ejecución sino como desafíos de aprendizaje. Estrategia en contextos de incertidumbre no es sin aprendizaje, sino en ejercicios de escenarios donde proyectamos futuros posibles mientras los vamos aprendiendo. Aprendizaje no es sin admitir que hay cosas que no se saben, que nadie es un sabihondo y que siempre podemos formularnos las preguntas en el marco de la confianza en el talento colectivo para superar un nuevo problema. Producir en zona de aprendizaje, con altos niveles de motivación de éxito en el marco de un propósito significativo y pudiendo ser auténticos, libres y creativos, es lo que soporta a los equipos que son capaces de ir con audacia, coraje y valentía hacia donde se proponen.